Hoje, a partir de um certo tamanho, é impensável uma empresa existir de forma sustentável sem que sua infraestrutura não esteja apoiada em uma dinâmica gestão de processos. O termo ERP (Enterprise Resources Planing) é menos conhecido do que as marcas que utilizamos (SAP, Oracle…., TOTVS, essa, muito presente no mercado nacional).
Lembro-me de quando eles começaram a ganhar terreno em nosso dia a dia (a SAP é do início dos anos 70) e sua convergência futura e poderosa com o universo digital.
E as lideranças organizacionais, como evoluíriam com esses eventos quase seminais da realidade corporativa que temos hoje? A liderança antes e depois da intensa e simbiótica convergência dos ERPs com o mundo www. Um pouco de história é necessário para algum entendimento de como a liderança evolui com a nossa cultura.
Com abordagem categorizante e didática, Bryman (Charisma and leaderhip in organizations,1992) sugere que, ao longo do tempo, podem ser identificados quatro grupos de tipos de liderança.
O primeiro deles aborda a liderança como algo inato (Trait Leadership), como um conjunto de características que conferem ao líder um certo poder para influenciar e comandar pessoas. As características podem ser físicas (altura, aparência e porte físico), ligadas às habilidades (inteligência e fluência verbal, por exemplo) e, por último, como traços da personalidade do indivíduo (expansivo, autoconfiante ou persuasivo).
Esta abordagem, estribada nas características pessoais do líder, foi muito aceita até o final dos anos 40, quando a ênfase passou a ser direcionada para o comportamento e para o estilo de liderança. O segundo grupo, Style leadership, revoluciona, por assim dizer, a abordagem anterior empregada nos estudos da liderança como um fenômeno. Enquanto antes, até mesmo na seleção de líderes, as características pessoais eram determinantes, o estilo e o comportamento agora passavam a ter maior relevância.
O terceiro grupo revela o desafio de harmonizar o binômio “eficiência de produção e moral da equipe”. Uma liderança que busca equilibrar esse aparente antagonismo. Estudos desdobraram várias formas prescritivas de liderança nesse grupo (Stodgill, Blake e Mouton).
A partir dos anos 80, muitas abordagens qualitativas foram desenvolvidas no intuito de ampliar o escopo do estudo da liderança. Com diferentes nomes e com algumas diferenças entre eles, o quarto grupo, batizado de New leadership, engloba a liderança transformadora (Base, 1985; Tichy e Devana, 1986), a liderança carismática (House, 1977 e Conger 1989), a liderança visionária (Sashkin, 1998; Westley e Mintzberg, 1989) ou simplesmente, a liderança substantiva, de Bennis e Nanus, 1985 e Kotter, 1990.
Em comum, trazem a concepção de líder que define a realidade organizacional através da articulação de uma Visão, que é o reflexo de como ele define a Missão e os Valores da organização. Assim, a nova liderança está sustentada pela ideia de que os líderes são mais Gerentes de Significados do que simples gerentes de processos.
Mesmo num contexto mais político do que empresarial, Burns (1978), ao conceituar liderança de transação (transactional leadership) e liderança de transformação, ajudou a amalgamar a ideia de que empresas de sucesso possuíam lideranças transformadoras (e não apenas de transações, cumpridoras de seus papéis), ligadas a uma visão maior, além de um mundo apenas mercantil, baseado em trocas. Mais tarde, em 1982, esta tese foi esposada e explorada por Peter e Waterman no best-seller “Em busca da Excelência”.
De qualquer forma, estes quatro grupos apontados por Brymann ajudam a visualizar no tempo as abordagens para o entendimento do progresso dos estudos sobre a liderança, mas não esgotam o assunto. Em qualquer delas, existem dificuldades que não foram completamente superadas; mesmo no último grupo, há críticas que ilustram como a realidade insiste em não se deixar capturar por completo por qualquer das abordagens.
Como fica essa trajetória no mundo digitalizado? Como ela absorve tanta informação simultânea, processual e pluricultural? Acredito que a atitude dialética seja a mais adequada. Costurando e acumulando percepções e saberes diversos, história e motivação com a construção do futuro e sempre, sempre, tornando o presente um local de aprendizagem.
Autor: Murilo Sampaio