Há um espaço a ser pesquisado entre a liderança e o desenvolvimento da capabilidade dinâmica de uma organização. Primeiro, devo conceituar a expressão “Capabilidade dinâmica” que não é muito usada nas empresas, ficando mais restrita às discussões acadêmicas.
Porém, antes de chegar até seu campo de atuação, é preciso justificar porque adoto o vocábulo “capabilidade” e não, capacidade, competência ou capacitação, como encontrado frequentemente na versão de “dynamic capability”.
Acredito que “Capacidade” seja um conceito mais associado às máquinas, equipamentos, sistemas, hardwares ou, genericamente, recursos tangíveis. Já o conceito de “Competência” está indelevelmente ligado às pessoas e, por último, “capacitação”, na maioria das vezes, ao processo de conferir maior competência às pessoas. São apenas interpretações.
Já a palavra “capabilidade” tem seu uso e significado bem definidos na ciência estatística. De forma simples, o índice de capabilidade mede a capacidade de um dado processo produzir resultados dentro de uma faixa de especificada.
Nas ciências sociais, a correspondência semântica poderia ser traduzida a partir do seguinte: “Capabilidade” é a competência/capacidade de uma empresa se tornar cada vez mais capaz. Estar cada vez mais capaz sugere uma evolução, gradual ou em saltos, uma ideia de entregar o que se espera, mas sempre avançando.
Ou seja, o termo capability pode encontrar correspondência semântica em capabilidade, expressão não encontrada em dicionários gerais, que foi criada a partir da idéia de verificar até onde um determinado processo é capaz de assegurar uma faixa de resultados. Até onde uma gestão pode levar a otimização de seus recursos? Se tal otimização é feita de forma flexível, móvel e contínua, estabelecendo uma dinâmica à gestão da organização, a expressão “Dynamic Capability“ poderia, sim, ser traduzida por “Capabilidade Dinâmica”. Passarei a adotá-la, então.
Assim, neste artigo, a ideia é visualizar como a liderança pode estabelecer uma cultura de gestão de resultados crescentes e sustentáveis. Como a liderança e a organização podem evoluir permanentemente. Como o conceito de capabilidade dinâmica se verifica.
Uma primeira linha para a compreensão das estratégias de uma empresa pode ser visualizada a partir do modelo “Estrutura-Conduta-Desempenho” (ECD), concebido e desenvolvido por Bain há mais de cinquenta anos. Neste modelo, onde o segmento analisado é compreendido a partir da estrutura que o caracteriza, a conduta (estratégia) seria definida “de fora para dentro”. A empresa, respeitando todas as limitações institucionais, as barreiras de entrada e o nível concorrencial teria suas estratégias e também seus resultados definidos a priori.
Uma segunda linha , em continuidade à anterior, reconhecendo que na prática empresas do mesmo setor não obtêm necessariamente os mesmos resultados, sugere que o seu posicionamento, estudado a partir de condições de contorno mais específicas ao seu ambiente operacional, pode também definir sua estratégia e contribuir para o aperfeiçoamento do modelo ECD. Porter, como o maior dos expoentes dessa linha, disseminou, através da abordagem das “cinco forças”, o conceito de posicionamento estratégico.
Em paralelo, uma terceira linha de pensamento – e seguindo uma concepção diferente, na qual as estratégias adotadas por uma empresa devem ser concebidas e elaboradas a partir de seus recursos – a Visão Baseada em Recursos (VBR), estimulou as organizações a criarem e a sustentarem vantagem competitiva a partir de recursos de valor, raros, de difícil imitabilidade ou substituição.
A partir dessas três linhas (na verdade, a segunda se sobrepõe e aperfeiçoa a primeira), podemos começar a localizar os campos de atuação, onde a capabilidade dinâmica pode existir e, acima de tudo, fazer a diferença em função da ação da liderança.
Este artigo continua na parte 2.
Por Murilo Sampaio