Há um espaço a ser pesquisado entre a liderança e o desenvolvimento da capabilidade dinâmica de uma organização. Primeiro, devo conceituar a expressão “Capabilidade Dinâmica” que não é muito usada nas empresas, ficando mais restrita às discussões acadêmicas.

Porém, antes de chegar até seu campo de atuação, é preciso justificar porque adoto o vocábulo “capabilidade” e não, capacidade, competência ou capacitação, como encontrado frequentemente na versão de “dynamic capability”.

Acredito que “Capacidade” seja um conceito mais associado às máquinas, equipamentos, sistemas, hardwares ou, genericamente, recursos tangíveis. Já o conceito de “Competência” está indelevelmente ligado às pessoas e, por último, “capacitação”, na maioria das vezes, ao processo de conferir maior competência às pessoas. São apenas interpretações.

Já a palavra “capabilidade” tem seu uso e significado bem definidos na ciência estatística. De forma simples, o índice de capabilidade mede a capacidade de um dado processo produzir resultados dentro de uma faixa de especificada.

Nas ciências sociais, a correspondência semântica poderia ser traduzida a partir do seguinte: “Capabilidade” é a competência/capacidade de uma empresa se tornar cada vez mais capaz. Estar cada vez mais capaz sugere uma evolução, gradual ou em saltos, uma ideia de entregar o que se espera, mas sempre avançando.

Ou seja, o termo “Capability” pode encontrar correspondência semântica em capabilidade, expressão não encontrada em dicionários gerais, que foi criada a partir da ideia de verificar até onde um determinado processo é capaz de assegurar uma faixa de resultados. Até onde uma gestão pode levar a otimização de seus recursos? Se tal otimização é feita de forma flexível, móvel e contínua, estabelecendo uma dinâmica à gestão da organização, a expressão “ Dynamic Capability” poderia sim,  ser traduzida por “Capabilidade Dinâmica”. Passarei a adotá-la, então.

Assim, neste artigo, a ideia é visualizar como a liderança pode estabelecer uma cultura de gestão de resultados crescentes e sustentáveis. Como a liderança e a organização podem evoluir permanentemente. Como o conceito de capabilidade dinâmica se verifica.

Uma primeira linha para a compreensão das estratégias de uma empresa pode ser visualizada a partir do modelo “Estrutura-Conduta-Desempenho” (ECD), concebido e desenvolvido por Bain há mais de cinquenta anos. Neste modelo, onde o segmento analisado é compreendido a partir da estrutura que o caracteriza, a conduta (estratégia) seria definida “de fora para dentro”. A empresa, respeitando todas as limitações institucionais, as barreiras de entrada e o nível concorrencial teriam suas estratégias e também seus resultados definidos a priori.

Uma segunda linha, em continuidade à anterior, reconhecendo que na prática empresas do mesmo setor não obtêm necessariamente os mesmos resultados, sugere que o seu posicionamento, estudado a partir de condições de contorno mais específicas ao seu ambiente operacional, pode também definir sua estratégia e contribuir para o aperfeiçoamento do modelo ECD. Porter, como o maior dos expoentes dessa linha, disseminou, através da abordagem das “cinco forças”, o conceito de posicionamento estratégico.

Em paralelo, uma terceira linha de pensamento – e seguindo uma concepção diferente, na qual as estratégias adotadas por uma empresa devem ser concebidas e elaboradas a partir de seus recursos – a Visão Baseada em Recursos (VBR), estimulou as organizações a criarem e a sustentarem vantagem competitiva a partir de recursos de valor, raros, de difícil imitabilidade ou substituição.

A partir dessas três linhas (na verdade, a segunda se sobrepõe e aperfeiçoa a primeira), podemos começar a localizar os campos de atuação, onde a capabilidade dinâmica pode existir e, acima de tudo, fazer a diferença em função da ação da liderança.

A ideia de liderança está associada a um comando diferenciado que se revela mais nitidamente em situações específicas além da rotina.

“Deve-se levar em conta que não há nada mais difícil de realizar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se lidar, do que dar início a uma nova ordem das coisas” ensinava Maquiavel, ressaltando as dificuldades e os encargos de se promover mudanças.

Em nosso mundo contemporâneo, as mudanças fazem parte da rotina. Intensa ou gradualmente. De qualquer forma, a busca da criação e sustentação de vantagens competitivas traz intrinsecamente a ideia de mudança.

O agente catalisador das mudanças, direta ou indiretamente, é a liderança da organização. Lidar com a mudança é também lidar com a resistência a elas e com o desafio de alinhar forças capazes de avançar na leitura do novo.

A liderança para as mudanças deve evitar uma série de erros, dentre os quais, destaca Kotter, a falta de uma visão, a ineficiência na comunicação e de não levar a atitude de mudar para a dimensão cultural da organização. Esses fatores, se bem administrados, facilitam uma leitura comum pela organização dos desafios a serem enfrentados.

“Liderança não é propriedade do indivíduo, mas um relacionamento complexo entre certas variáveis”. Determinadas estratégias devem ser consideradas, segundo Bennis e Nanus, para que a liderança possa otimizar os recursos humanos nas organizações. Igualmente, destacam a importância de uma visão de futuro inspiradora, a excelência do processo de comunicação e a confiança que as ações podem gerar. Arrematam afirmando que “Liderança parece a reunião de habilidades possuídas por uma maioria, porém usadas por uma minoria” que se revelam mais claramente em momentos cruciais.

Líderes efetivos criam um clima organizacional que promovem desempenho superior. Em quase todos os estudos disponíveis, encontramos a ideia de liderança associada, por um lado, a aspectos de conteúdo cognitivo, mas também a questões de caráter pessoal. Visão inspiradora, capacidade de ouvir, de resistir e perseverar, sensibilidade para identificar o que é prioritário dentre tantas coisas importantes, capacidade de criar um clima favorável para a construção do futuro, ou seja, muitas dessas características são apontadas como diferenciais que delimitam a passagem de um simples gerente para um líder. Aquele que reúne as condições funcionais do cargo, mas é lembrado por outras características que fazem diferença nas horas críticas, esses são os líderes que catalisam mudanças e abrem novas frentes de desenvolvimento.

“Consciência visionária, sensibilidade multicultural, intuição apurada, coragem para assumir riscos e consciência de suas próprias limitações são atributos que estão presentes numa liderança diferenciada”, ensina Neal.

De todo o vasto referencial teórico sobre o assunto, o que dele queremos extrair para contribuir com o objetivo do presente trabalho, repousa nas características de liderança que podem fazer a diferença na criação e sustentação de vantagens competitivas, presentes nas organizações com alta capabilidade dinâmica.