Por onde começar as inovações nas “Atividades-Meio”?

Autor: Murilo Sampaio

A inovação na área de prestação de serviços industriais e de Facilities tem pela frente diversas dificuldades a serem vencidas, seja para utilizar produtos de alto conteúdo tecnológico, seja para introduzir novas rotinas organizacionais em termos de logística interna, protocolos de segurança ou nas interfaces operacionais.

Há anos, a inovação virou um mantra recitado pelas lideranças empresariais, mas via de regra, com baixa efetividade em nosso país como apontam as estatísticas e os dados disponíveis (ver as séries PINTEC do IBGE como um de diversos Bancos de Dados disponíveis). Essa cultura de baixo grau de inovação também se verifica em nosso setor de prestação de serviços.

Quais seriam os possíveis motivos para a estagnação real (fazendo sempre “maisdomesmo”) na área de prestação desses serviços?

1. As grandes lideranças empresariais, sobretudo, as industriais de qualquer segmento econômico (do automotivo às ciências da vida), ao formularem seus orçamentos anuais (ou plurianuais) dedicam seus recursos de P&D para o lançamento de produtos inovadores. Essa priorização parece bastante natural. Seu produto é o que precisa evoluir.

Basta consultar a mesma PINTEC para vermos que, institucionalmente, o Brasil é um país copiador e pouco criativo.

De forma geral, nossa cultura empresarial tem muita aversão ao risco. Alguns, como política, preferem ser os primeiros a replicar aqui o que deu certo em algum país mais desenvolvido.

Poucas empresas possuem verbas de P&D voltadas às chamadas atividades-meio, apesar de as mesmas poderem alcançar mais da metade dos seus custos fixos. De forma genérica, tais atividades são enquadradas apenas como custos a serem reduzidos e, quase sempre, terceirizadas. Terceirizadas ou não, o que importa é que elas são cost driven e precisam ser, sabe-se lá como, anualmente reduzidos.

Paradoxalmente, as atividades-meio, por serem custos fixos importantes e não estarem ligadas ao P&D de seus produtos deveriam ser objeto permanente de discussões em busca de inovações. Existe um “buraco negro” nos clientes que não conseguem ter um fórum (uma força-tarefa ou um comitê interdisciplinar) que vá além da simples recontratação no modelo mais domesmo”.  

2. Nosso cliente possui uma ordem estratégica natural ao pensar em inovação. Sua leitura busca um diferencial competitivo de seu produto no mercado ou até mesmo criar um novo mercado. Procura a melhor região (incentivos, logística externa, financiamentos…) para instalar seu novo parque industrial, a tecnologia mais adequada, a forma de estruturar financeiramente os investimentos e diversas variáveis importantes para se tomar a decisão final de ir adiante. Via de regra, não se olham detalhes logísticos internos e operacionais que poderiam tornar esse novo investimento otimizado quando em funcionamento. Muitos detalhes só serão conhecidos quando a operação se inicia.
   
   
3. Em mais de trinta anos de prestação de serviços industriais, poucas vezes, vi contratos de prestação de serviços que fossem realmente inovadores.

Uma empresa, já extinta, CEMAN, revolucionou e criou um mercado diferenciado de prestação de serviços com inúmeras inovações tecnológicas e organizacionais na área de manutenção industrial. Serviu de base e inspiração para outras empresas e para a criação e expansão de um mercado nacional de serviços no seu setor. Essa plataforma perdeu-se com o tempo.

Hoje, o que vemos é o contratante desejar inovações sem que elas estejam presentes no contrato. Seria algo como um gesto de voluntarismo pontual. Em outras palavras, a inovação não faz parte do processo corporativo, não existirá, se não pode ser reconhecida pelo ERP da empresa.

4. Há uma grande quantidade de contratos que fixam metas para os indicadores contratuais (os mais comuns são os derivados do antigo TQC, custo, atendimento, moral, qualidade e segurança), mas que não chegam, nem de longe, ser considerados como alavancas efetivas para a implantação de inovações importantes ou disruptivas.
   
   
5. Os preços dos contratos são baseados em custos planilhados, muitas vezes a partir do número de profissionais a serem utilizados, e procedimentos operacionais detalhados que apontam o que o prestador de serviços pode ou não fazer, sedimentando a cada ano, uma cultura fiscalizadora muito mais rígida (e até punitiva) do que voltada para a introdução do novo.
   
   
6. Com esse ambiente, acabamos criando empresas prestadoras de serviços que nada ou quase nada desenvolvem de inovador. O objetivo é cumprir o contrato de acordo com a planilha, seus procedimentos (a cada renovação mais amarrados) o maior tempo possível “sem criar problemas”.

O contrato, que poderia ser uma alavanca para a inovação, acaba sendo definido pela área jurídica (nunca vi um advogado na sala de controle da planta…), com preços niveladores de leilões e conhecimento superficial do prestador (muitas vezes, o tempo de visita é insuficiente para um estudo propositivo). A área industrial que contrata vem perdendo terreno no processo, mas é cobrada posteriormente pela improdutividade e a repetição do mesmo. Ou seja: quase tudo é estruturado (sem estratégia) para que o novo não aconteça e é assim que acaba acontecendo.

Essa é a realidade que repetimos ano a ano. Fazemos “maisdomesmo” e queremos ser surpreendidos pela inovação. Assim, precisamos mudar esse quadro indo às discussões estratégicas para encontrar a melhor forma de lidar com os ativos da empresa.

Rotular muitas atividades de “atividades-meio” e tratá-las com uma simples terceirização não parece ter dado os resultados que reais inovações poderiam oferecer.