Em 1986, quando estava por fazer 30 anos (e terminando meu primeiro ano como diretor), tive a oportunidade de fazer meu primeiro GRID gerencial, então coordenado por Kleber Nascimento que coordenara a tradução do trabalho de Robert Blake e Jane Mouton para a língua portuguesa. Foi quase uma semana internado em um pequeno hotel na região do Recreio dos Bandeirantes no Rio de janeiro. Aquela experiência, acho, marcou muito minha atuação gerencial.
A dupla de professores havia sido contratada por uma grande empresa de petróleo a fim de desenvolver e melhorar os estilos de liderança. Queriam trocar o sistema “ou/ou”, caracterizado por questões do tipo: autocrático/democrático ou autoritário/participativo; centrado na produção ou centrado nas pessoas; na teoria X ou na teoria Y. Ou seja, havia uma questão (um falso dilema?) sobre os estilos de liderança caracterizados superficialmente pelo vício do “ou/ou”. O método, bem estruturado, procurava demonstrar que era possível conciliar os aparentes antagonismos e, assim, formar gerentes que otimizassem simultaneamente a produção de uma indústria e o bem-estar de seu pessoal.
Cinco estilos de liderança
O método, que até hoje vale a pena conhecer, é (muito) prescritivo, mas permite ao longo de sua estruturação momentos de muita reflexão sobre nosso estilo de liderança. Organizado de forma cartesiana, coloca no eixo das ordenadas a variável “Orientação para pessoas” e no das abscissas a variável “Orientação para produção (resultados). A partir daí e análise de seis dimensões (Formas de DECIDIR, nossas CONVIÇÕES, lide com os CONFLITOS, manifestação das EMOÇÕES, o SENSO DE HUMOR e nosso EMPENHO), as lideranças são classificadas em cinco estilos diferentes: o Líder 1.1: de baixo desempenho tanto na produção quanto na lide com as pessoas; o Líder 9.1: orientado para resultados sem se importar com pessoas; o Líder 9.1: orientado para o bem-estar das pessoas sem se importar com os resultados; o Líder 5.5, intermediário em ambas as coordenadas e, por último, aquele que seria o Líder 9.9, capaz de harmonizar as duas variáveis, otimizando tanto a relação entre as pessoas quanto os resultados por elas produzidos. Todos nós queremos ser um “Líder 9.9” na linguagem do GRID.
Interessante a quase obsessão que as consultorias americanas possuem em prescrever comportamentos a fim de que possamos melhorar nossa performance, mudando os métodos e auferindo seus resultados (em outro texto, falarei da aventura de Deming no pós-guerra do Japão e seu desdobramento no TQC aqui no Brasil). É importante para o progresso de nossas empresas, mas, não sei, fica faltando algo.
No índice remissivo do livro “o GRID gerencial”, não consta uma única menção às expressões “filosofia”, “escolas filosóficas” ou, quase desnecessário dizer, à palavra “dialética”. Impossível não querer associar o “líder 9.9”, com sua desejável habilidade de costurar aparentes antagonismos, obtendo ao final uma síntese sinérgica entre eles, com o nosso construto do líder dialético. Há muito em comum entre eles. No entanto, um nasceu de uma encomenda de prescrição para tornar nossos gerentes melhores. Agrega valor às organizações e aos seus indivíduos, mas não chega ainda às raízes do desafio “Indivíduo-Sociedade”, atendo-se às necessidades da empresa e de suas demandas comportamentais.
Autor Murilo Sampaio