Em 1996, publiquei um livro chamado “Diagnosticando a empresa viva” que oferecia reflexões sobre o exercício da liderança. Uma tentativa de fazer interpretações a partir da prática. Faltava-me a necessária abordagem epistemológica, mas sobrava uma interessante combinação de experiencia e juventude.

“Um modelo para repensar valores e papéis da empresa” e, logo abaixo, “A transformação da liderança convencional em liderança dialética”:  frases que constavam na capa do livro.

Vinte e cinco anos depois, vejo que a abordagem dialética para a compreensão das transformações nas empresas permanece tanto atual quanto pouco aplicada.

A ideia de uma realidade continuamente cambiante, passível de ser interpretada através da natureza humana (e seus antagonismos) em contraposição à metáfora da máquina, enquanto funcional, inspiradora da maioria de nossas empresas, sempre me fascinou como um desafio filosófico a sintetizar experiência e teoria.

A significação prática da dialética, enquanto método filosófico a questionar continuamente a realidade, seus polos e antagonismos, em busca da verdade, é um estímulo na tentativa de evoluir.

Os papeis que exercemos, enquanto lideramos nossas empresas, devem ser compreendidos. Somos os líderes de relações. E para que as relações se qualifiquem, evoluam e frutifiquem, precisamos nos colocar também no lugar do outro. Somos nossos clientes, nossos fornecedores, nos acionistas e nossos empregados. Revezamo-nos em papeis aparentemente antagônicos para que a evolução aconteça.

Os papeis devem ser compreendidos, exercidos e expandidos. O que dá um horizonte de prazo à relação é a empatia de valores e propósitos entre as organizações e seus respectivos líderes. Contratamos ou somos contratados a partir de oportunidades, mas celebramos a continuidade da relação apenas a partir da empatia de valores.

No livro, um modelo é proposto e, com ele, emerge um construto de liderança dialética como o operador de tal modelo.