Richard Rumelt (1997), doutor em Administração do grupo de Administração Geral de Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para se fazer essa avaliação, em termos de uma série de testes:

Consistência: A estratégia não deve apresentar objetivos e políticas mutuamente inconsistentes.
Consonância: A estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro do mesmo.
Vantagem: A estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada.
Viabilidade: A estratégia não deve sobrecarregar os recursos disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.

Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma vez acordada uma estratégia , ela é implementada. Embora, o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes, a maior parte dos livros-texto padrão continua a usar o modelo SWOT como sua peça central.

As diretrizes típicas sobre abordagens internas e externas podem ser evidenciadas através do Checklist de variáveis ambientais e do Checklist dos pontos fortes e fracos.

4.3 Premissas da escola do design

Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas plenamente evidentes, outras implícitas:

1. A formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente. A ação deve fluir da razão: estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano rigidamente controlado.
2. A responsabilidade por esse controle e essa percepção deve ser do executivo principal: essa pessoa é o estrategista.
3. O modelo da formação de estratégia deve ser mantido simples e informal.
4. As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual.
5. O processo de design está completo quando as estratégias parecem plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes, as quais permitem que a “formulação” continue durante e depois da “implementação”.
6. Essas estratégias devem ser explícitas.
7. Somente depois que essas estratégias únicas, desenvolvidas, explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem ser implementadas.

4.4 Crítica da escola do design

Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar sua própria perspectiva. As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formação de estratégia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros atores, Além do executivo principal.

Essas hipóteses dizem respeito ao papel central do pensamento consciente na formação da estratégia, que esse pensamento deve necessariamente receber a ação e, portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores daquele dos executores.

AVALIAÇÃO DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS: PASSANDO AO LARGO DO APRENDIZADO.

A promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação, da formação da estratégia ser, acima de tudo, um processo de concepção, ao invés de aprendizado. Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este respeito, a escola do design foi bastante clara: por consideração, avaliação, julgamento suportado pela análise. Tem-se a imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa, discutindo os pontos fortes, pontos fracos e competências distintivas de uma organização, como estudantes em uma aula de estudo de casos.

Existem competências distintas até mesmo para uma organização? Não poderiam elas ser, também, distintas para o contexto, o tempo, a aplicação? Uma organização pode realmente estar segura de suas forças, antes de testá-las?

A ESTRUTURA SEGUE A ESTRATÉGIA … COMO O PÉ ESQUERDO SEGUE O DIREITO.

A escola do design promove a máxima de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela determinada. Contudo, a organização em funcionamento pode apagar o passado quando muda sua estratégia ? Sentar-se e planejar estratégias no escritório, ao invés de lidar com produtos e clientes reais pode ser um negócio perigoso!

TORNAR A ESTRATÉGIA EXPLÍCITA: PROMOVER A INFLEXIBILIDADE.

Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. A incapacidade para faze-lo é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos. As organizações precisam funcionar, não só com a estratégia , mas também durante os períodos de formação da mesma, os quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, “é praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no momento preciso”, é certo que as estratégias quase sempre precisam ser tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. As perguntas São: quando? Como? Quando não? Tais perguntas são descartadas na escola do design.

SEPARAÇÃO ENTRE FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO: SEPARAR PENSAMENTO DE AÇÃO.

A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design, quer ela seja tomada como um modelo rígido ou uma estrutura mais solta. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos. Mas ele pode tornar-se terrivelmente perigoso. Será que “pense, depois faça” é realmente a melhor maneira, em especial quando os pensadores ficam no topo de uma “hierarquia” imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma firma de consultoria, enquanto os executores devem arrumar-se com a implementação lá embaixo? Até que ponto esta visão da organização, o poderoso líder, educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritório, corresponde à necessidade real?

4.5 A escola do design: contextos e contribuições

Condições em particular que devem encorajar uma organização a tender para o modelo da escola do design:

1. Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações relevantes para a formação da estratégia.
   2. Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e íntimo da situação
   3. O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma nova estratégia pretendida tenha de ser implementada – em outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente estável ou, no mínimo, previsível.
   4. A organização em questão precisa estar preparada para lidar com uma estratégia centralmente articulada.

Tais condições sugerem alguns contextos claros nos quais o modelo da escola do design parece aplicar-se melhor: seu nicho particular. Acima de tudo, está a organização que necessita de uma reorientação importante, um período de reconcepção da sua estratégia , ao menos sob duas condições.

Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande mudança na situação, de forma que a estratégia existente esteja seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja desenvolvido o início de uma nova estabilidade, que irá apoiar uma nova concepção de estratégia .

5 – A ESCOLA DE PLANEJAMENTO: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO FORMAL

As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam perfeitamente com toda a tendência em ensino de Administração e com a prática empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento formal, análise formal, muitos números. A estratégia devia ser guiada por um quadro de planejadores altamente educados, uma parte de um departamento especializado de planejamento estratégico com acesso direto ao executivo principal. A aparição da “administração estratégica” como campo oficial para cursos e conferências coroava toda essa atividade.

5.1 O modelo básico de planejamento estratégico

As principais etapas do planejamento estratégico são:

O ESTÁGIO DE FIXAÇÃO DE OBJETIVOS.

Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as metas da organização (geralmente colocadas, em forma numérica, como objetivos).

O ESTÁGIO DA AUDITORIA EXTERNA.

Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no modelo da escola do design, são para avaliar as condições externas e internas da organização.

O ESTÁGIO DE AUDITORIA INTERNA.

Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de forças e fraquezas também foi sujeito a uma extensa decomposição.

O ESTAGIO DE AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA.

Neste estágio, a literatura de planejamento recuperou o que havia perdido no anterior. Como o processo de avaliação se presta para elaboração e qualificação, as tecnologias abundam, variando do simples cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como avaliação da “estratégia competitiva”, “análise de riscos”, “curva do valor” e os vários métodos associados ao cálculo do “valor para o acionista”.

O ESTÁGIO DE OPERACIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA

É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase como se o processo de planejamento tenha repentinamente passado pelo gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços aparentemente abertos da implementação.

Afirmou Steiner: “Todas as estratégias precisam ser divididas em sub estratégias para o sucesso da implementação”. Assim, a operacionalização de estratégias dá origem a todo um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de tempo.

PROGRAMANDO TODO O PROCESSO.
É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o cronograma pelo qual elas são executadas.

5.2 Premissas da escola de planejamento

As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas. A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está com os planejadores. As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

5.3 Alguns progressos recentes

PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS.

O cenário baseia-se na suposição de que, se não se pode prever o futuro, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto. Eles também abrem perspectivas, de forma que o exercício inteiro também pode ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum cenário se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da construção de cenários pode ser descrito, na melhor das hipóteses, como o desenvolvimento de planejadores e não o planejamento em si, porque a intenção não é de formalizar a criação de estratégia s , mas sim melhorar a maneira pela qual os gerentes a fazem.

CONTROLE ESTRATÉGICO.

Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Goold e Campbell (1987) tratam o controle estratégico como um dos três estilos para criação de estratégias à disposição da direção central de uma empresa diversificada:

1. Planejamento estratégico;
   2. Controle financeiro;
   3. Controle estratégico.

Em um estudo de 30 empresas americanas de produtos, Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas de gerenciamento de projetos, sistemas de planejamento de lucros, orçamentos de receita demarcas, sistemas de inteligência (para colher e disseminar informações a respeito do ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano (ligados a planejamento de carreiras ou gerência por objetivos, etc.). Esses sistemas “facilitam e moldam a emergência de novas estratégias”:

5.4 Problemas não-planejados do planejamento

O planejamento estratégico enfrentou problemas no início dos anos 80, quando a atividade foi reduzida em muitas empresas. Os sinais de problemas na área de planejamento já existiam antes. Na verdade, Igor Ansoff, o mais entusiasta dos proponentes do planejamento estratégico, escreveu em 1977, 12 anos depois da publicação do seu importante livro Corporate Strategy, que “a despeito de quase 20 anos de existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das empresas, hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador planejamento a longo prazo por extrapolação”. E os problemas não diminuíram depois de 1984. Os “sete pecados capitais do planejamento estratégico” de Wilson, resumem alguns dos problemas que haviam solapado o processo.

Os sete pecados capitais do planejamento estratégico

1. A assessoria assumiu o processo.
   2. O processo dominou a assessoria.
   3. Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produzir resultados…
   4. O planejamento se concentrava no jogo mais excitante de fusões, aquisições e vendas, em detrimento do desenvolvimento do negócio básico.
   5. Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver opções estratégicas verdadeiras…
   6. O planejamento negligenciava os requisites organizacionais e culturais da estratégia…
   7. A previsão de ponto único era uma base inadequada para o planejamento em uma era de reestruturação e incerteza…

Contudo, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o planejamento estratégico. Além disso, não seria igualmente justo perguntar se um clima hostil ao planejamento podia ser correto para certos outros tipos de criação de estratégias? E quanto aos climas apropriados ao planejamento? Eles são necessariamente eficazes para a geração de estratégias?

5.5 As falácias do planejamento estratégico

A FALÁCIA DA PREDETERMINAÇÃO.

Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso de ação inflexível que constitui um plano estratégico.

Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que “vamos nos referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de planejamento”. Uma afirmação extraordinária em um livro tão famoso! Como a previsibilidade pode ser prevista?

A FALÁCIA DO DESLIGAMENTO.

A verdadeira administração por exceção e a verdadeira direção política são possíveis, exclusivamente porque a gerência não está inteiramente imersa nos detalhes da própria tarefa. A criação eficaz de estratégias liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação. E certo que pensamos para agir, mas também agimos para pensar.

A FALÁCIA DA FORMALIZAÇÃO.

O planejamento estratégico não foi apresentado como um auxílio à formação de estratégias, como um tipo de suporte para processos gerenciais naturais (inclusive a intuição), mas como geração de estratégias e no lugar da intuição. Os proponentes desta escola afirmam há muito que esta é a “melhor maneira” de se criar estratégias. Contudo, contrariamente a F. Taylor, que cunhou a frase, os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam mudar. Eles simplesmente assumiam que a melhor prática era a deles.

A GRANDE FALACIA DO “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”.

Assim como análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, provendo determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a análise não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar gerentes distanciados, criar novas estratégias. Assim o planejamento, ao contrário de prover novas estratégias, não pode prosseguir sem sua existência prévia.

5.6 Contexto e contribuição da escola de planejamento

Os planejadores têm papéis importantes a desempenhar em torno da caixa preta da formação de estratégias, ou mesmo dentro dela. Eles podem atuar como analistas, provendo dados na entrada, em particular aqueles que os gerentes são propensos a negligenciar. Eles também podem examinar as estratégias que saíram, para avaliar sua viabilidade. Os planejadores também podem atuar como catalisadores, não para promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas para encorajar qualquer forma de comportamento estratégico que faça sentido para uma determinada organização em determinada ocasião.

O lado superior do instrumentalismo: (de Rigby, 1993:15)

1.Todo instrumento possui um conjunto de forças e de fraquezas.
2.Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, não por serem novidades.
3.Os instrumentos existem para o benefício das pessoas, e não vice-versa.

6 – A ESCOLAS DE POSICIONAMENTO: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO ANALÍTICO

No início dos anos 80, um vento econômico soprou através da área da administração estratégica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. O ano divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como a necessidade por substância. Assim como uma simples perturbação pode congelar repentinamente um líquido supersaturado. Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma geração de acadêmicos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividade, fazendo desta, em pouco tempo, a escola dominante na área.

6.1 Premissas da escola de posicionamento

Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das premissas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do design, com uma exceção-chave. Mas até mesmo as diferenças sutis também serviram para reorientar a literatura. Pode-se citar que:

Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e identificáveis no mercado.

O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.

O processo de formação de estratégia é, portanto, de seleção dessas posições genéricas com base em cálculos analíticos.

Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam as opções. • Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional.

6.2 A PRIMEIRA ONDA: Origens nas Máximas Militares

Para que a escola de posicionamento focalize, de fato, a seleção de estratégias específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga que outra forma se poderia supor. Os autores mais antigos fizeram o que os atuais desta escola fazem: delinearam tipos de estratégias e os adaptaram às condições que pareciam mais convenientes.

Sun Tzu

The Art of War (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente influente, em especial na Ásia Oriental. Assim como esta escola dá ênfase ao estudo da indústria na qual a empresa opera, também Sun Tzu enfatizava a importância de se estar informado a respeito do inimigo e do local da batalha. Ele dedicou muita atenção a posições estratégicas específicas, por exemplo, localizar exércitos em relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos horizontais ou altos. Também identificou uma variedade de condições genéricas, por exemplo dispersiva, fronteiriça, focal e difícil. E apresentou muitas máximas ligando estratégias genéricas a cada uma dessas condições genéricas.

Von Clausewitz

O Ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum alcançou a estatura de von Clausewitz (1780-1831), cuja obra traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas grandiosos de pensamento. Em sua obra prima On War, Clausewitz (1989) procurou substituir a visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis para reger o pensamento a respeito de guerra. Segundo ele, se faz necessário inovar estrategicamente reconhecendo e realizando novas combinações. E para isto, é preciso mais força de vontade para se tomar uma decisão importante em estratégia do que em tática. Nesta última, a pessoa é levada pelas pressões do momento… Em estratégia … há amplo espaço para apreensões, da pessoa e dos outros; para objeções e protestos e, em consequência, arrependimento prematuro. Numa situação tática, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de ser adivinhado e presumido. Portanto, a convicção é mais fraca. Consequentemente, a maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dúvidas desnecessárias.

6.3 A SEGUNDA ONDA: A Busca por Imperativos de Consultoria

A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles podem chegar frios, sem nenhum conhecimento em particular de um negócio, analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura e sair. A matriz de crescimento-participação (BCG) fazia parte do “planejamento de portfólio”, o qual tratava da questão de como alocar fundos para os diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir essas opções em uma estrutura sistemática. A seguir e na Figura 4-1, apresentamos esta técnica, nas palavras do homem que construiu o BCG, Bruce Henderson. A curva de experiência data de pesquisas feitas em 1936 (ver Yelle, 1979) que sugeriam que quando dobra a produção acumulada de um produto, o custo da sua produção parece cair uma percentagem constante (em geral de 10 a 30%). Em outras palavras, se a primeira unidade fabricada custou $10 para ser produzida, então a segunda (assumindo 20% de queda) deveria custa cerca de $8, a quarta $6,40, etc., e a décima milionésima, 20% menos que a quinta milionésima.

Em resumo, as empresas aprendem com a experiência, a uma taxa constante.

PIMS é a sigla de Profit Impact of Market Strategies [Impacto das estratégias de mercado nos Lucros]. Sidney Sehoeffler, seu fundador, afirmou que “todas as situações de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas leis do mercado”, de forma que “um estrategista treinado pode operar, de forma útil, em qualquer negócio” (1980:2,5). A intensidade de investimento “geralmente produz um impacto negativo sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa” (ela “deprime o retorno sobre o investimento”), ao passo que a participação de mercado “tem um impacto positivo”. Porém, encontrar uma correlação entre variáveis é uma coisa; assumir a causa e transformá-la em imperativo é outra. Dados não são ditados. A alta participação de mercado gera lucro, ou será que o alto lucro gera a alta participação de mercado.

6.4 A TERCEIRA ONDA: O Desenvolvimento de Proposições Empíricas

Teve início em meados dos anos 70 e ganhou importância depois de 1980, dominando toda a literatura e prática da administração estratégica. Esta onda consistiu na busca empírica sistemática por relações entre condições externas e estratégias internas. O livro Competitive Strategy, de Michael Porter, publicado em 1980, colocou realmente este trabalho em seu curso. Ele alcançou um doutorado no departamento de Economia de Harvard entre um mestrado em Administração e uma carreira como professor na escola de Administração da mesma universidade. Partindo daí, aproveitou o ramo da economia denominado organização industrial, “uma abordagem sistemática e relativamente rigorosa à análise de indústrias, apoiada por testes empíricos” (1981:611) e reformulou-o para estender suas implicações para o estrategista corporativo. Na visão de Porter, a estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado no qual as empresas operam. Porter tomou a abordagem básica da escola do design, aplicou-a ao ambiente externo da empresa e conseguiu aproveitar a aceitação já generalizada da estratégia como design, embora os procedimentos que promoveu estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Para isso, ele acrescentou o corpo de conhecimento da organização industrial. A combinação era poderosa e foi um sucesso instantâneo, tanto nos meios acadêmicos como nos empresariais.

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência

• Ameaça de Novos Entrantes.
  • Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa.
  • Poder de Barganha dos Clientes da Empresa.
  • Ameaça de Produtos Substitutos.
  • Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes.

As peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia . Porter afirmou que existem apenas dois “tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação” (1985:11). Estas combinam com o “escopo” de uma determinada empresa, a gama de segmentos de mercado visados para produzir “três estratégias genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa Indústria: liderança em custo, diferenciação e foco”. Em Competitive Advantage de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.), operações (ou transformações), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas e serviços (instalação, reparos, etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias. Elas incluem suprimento, desenvolvimento tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da infra-estrutura da empresa (inclusive finanças, contabilidade, administração geral, etc.).

A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de posicionamento estratégico floresceu. Não temos aqui espaço para uma revisão completa. Ao contrário, procuramos oferecer uma síntese, apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticação. Na escola de posicionamento identificamos quatro espécies de pesquisa:

• Pesquisa estática única;
  • Pesquisa de agrupamentos estáticos;
  • Pesquisa dinâmica única;
  • Pesquisa dinâmica de agrupamentos.

6.5 Crítica Da Escola De Posicionamento

A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que as escolas do design e de planejamentos uma vez que leva ainda mais longe a predisposição das mesmas. Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de posicionamento é menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco é estreito. Ele é orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico não quantificável. Assim, até mesmo a seleção de estratégias pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam, com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as estratégias de diferenciação pela qualidade.

Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas tradicionais, nas quais, o poder de mercado é maior, a concorrência menos eficaz e o potencial para manipulação política mais pronunciada. Tem havido estudos de estratégias de nicho e indústrias fragmentadas, mas eles são de longe superados por estudos de estratégias tradicionais em indústrias maduras.

A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola de posicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e calcular. “Massagear os números” é o que se espera nos escritórios de gerentes, assim como nas salas de aulas de mestrado em Administração. Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do mundo tangível de se fazer produtos e fechar vendas. Os cálculos podem impedir não só o aprendizado e a criatividade, mas também o empenho pessoal. Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola de posicionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula, na qual a posição é selecionada a partir de uma lista restrita de condições.

As categorias se baseiam em comportamentos existentes, logo, executivos e pesquisadores são tentados a se tornar codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. A escola de posicionamento pode ter uma categoria denominada “vantagem do primeiro a se mover”. Mas sua própria orientação para a análise estratégica de dados tangíveis em categorias existentes desencoraja o aproveitamento dessa vantagem. Quando a empresa termina a análise, os primeiros que se moveram podem estar fora de vista.

Em artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado “O que é Estratégia ?”, Michael Porter respondeu aos seus críticos. Ele enfatizou a Importância da estratégia , citando-se, em comparação ao “aperfeiçoamento constante da eficácia operacional”, como uma “condição necessária.., mas usualmente insuficiente” para uma “lucratividade superior”.

O modelo básico de Porter indica aquilo que os autores de estratégia militar chamam de abordagem “venha como estiver” a estratégia : uma vez iniciado o confronto estratégico, você fica preso àquilo que tem. Mudanças, só antes ou depois. Criação da organização e desenvolvimento de pessoal, atividades que algumas pessoas consideram intrinsecamente ligadas à estratégia, exigem processos permanentes e não movimentos distintos. Isto parece incluir os japoneses, que tendem a não ver o tempo como uma sucessão linear dividida em antes, durante e depois. Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o que ele sugere fazer a respeito das mesmas está errado ou, no mínimo, demasiado restrito, porque o que ele realmente fez em seu artigo foi recolher-se à escola de posicionamento, desprezando ou ignorando outros pontos de vista importantes.

6.6 Contribuição E Contexto Da Escola De Posicionamento

A formulação de estratégias é um processo muito mais rico, confuso e dinâmico que aquele, ordenado e estático, descrito nesta escola. Assim, o papel do
posicionamento é de apoiar o processo, não de sê-lo. Esta escola acrescentou conteúdo à escola de planejamento, uma realização nada desprezível, ao mesmo tempo em que mudou o papel do planejador para aquele de analista. Se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um único centro, a análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias.

Essa análise nunca deveria dominar o processo. Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao lado dos tangíveis. Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuição à administração estratégica ao abrir uma enorme avenida às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto de conceitos à prática. A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base não para restringir a visão estratégica, mas para ampliá-la.

7 – A ESCOLA EMPREENDEDORA: A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO VISIONÁRIO

O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder. Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser feito, uma idéia guia, se você preferir. Fiel ao seu rótulo, a visão tende, com frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que um plano plenamente articulado (em palavras e números). Isso o deixa flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e emergente: deliberada em suas linhas amplas e seu senso de direção, emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados durante o curso.

Em certo sentido a escola empreendedora, como a de posicionamento nasceu da Economia. O empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. A dinâmica competitiva cuidava do resto.
Existiam economistas que consideravam esta visão estreita do empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx, estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como agentes de mudanças econômicas e tecnológicas, mas criticava fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral.
Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da incerteza. Logo, um empreendedor pode ser o fundador de uma organização, o gerente da sua própria empresa, ou o líder inovativo de uma organização de propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou a expressão “golpe ousado” para captar o ato do espírito empreendedor, mencionou quatro tipos de empreendedores: o inventor calculista, o inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.

7.1 A literatura da escola empreendedora

E assim coube à área gerencial desenvolver a escola empreendedora, embora este trabalho nunca tenha representado mais que algumas gotas de escrita e pesquisa, com ocasionais e breves ondas de atenção. Os defensores desta escola viam a “liderança personalizada” baseada na visão estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Embora o “espírito empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada, pró-ativa e determinada em organizações. Outro termo cunhado mais recentemente, descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações, empreendedores internos, se você preferir.

O GRANDE LÍDER NA IMPRENSA POPULAR.

De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande maioria tem sido popular – no espírito da visão de gerência do “grande líder” – e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e autobiografias de famosos figurões da Indústria e outros líderes notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanhado a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder heroico.

A PERSONALIDADE EMPREENDEDORA.

Um segundo corpo de literatura sobre espírito empreendedor, provavelmente o maior em termos de conteúdo empírico, focaliza a personalidade empreendedora. Se o espírito empreendedor engloba realmente as decisões, visões e intuições do Indivíduo Isolado, então Além de pesquisar a cognição individual do ponto de vista psicológico (o assunto da pró-escola), é razoável pensar que as coisas mais óbvias a estudar são os traços dos empreendedores bem-sucedidos. Em um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970) apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente, com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas desde a infância, através da educação formal e Informal, até os passos que eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a Infância por poderosas necessidades de realização e independência. Entre as várias características atribuídas à personalidade empreendedora, estão fortes necessidades de controle, de independência e de realização, ressentimento em relação à autoridade e a tendência a aceitar riscos moderados.

Quais, então, as principais características da abordagem dessas personalidades na geração de estratégias?

1. No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades. A organização empreendedora focaliza oportunidades;
2. Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal.
3. A geração de estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para a frente, face à incerteza.
4. O crescimento é a meta dominante da organização empreendedora.

Objetivando um estudo do relacionamento entre Empreendedorismo e planejamento, Amar Bhide, entrevistou os fundadores de 100 companhias incluídas na lista da mc. das 500 companhias de crescimento mais rápido nos Estados Unidos, em 1989, que revelaram que os empreendedores dedicavam poucos esforços a seu plano de negócios inicial:

41% simplesmente não tinham um plano de negócios;
26% tinham apenas um esboço rudimentar de plano;
05% elaboraram projeções financeiras para investidores;
28% redigiram um plano completo.

7.2 Liderança visionária

Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes uma imagem mental de um futuro estado, possível e desejável, da organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de missão. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a organização, uma condição melhor, em alguns aspectos Importantes, que aquela atualmente existente.

Uma visão é um alvo que chama… Note também que uma visão sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe presentemente e nunca existiu antes. Com uma visão, o líder provê a importante ponte do presente para o futuro da organização.

Focalizando atenção sobre uma visão, o líder opera sobre os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, seu compromisso e suas aspirações. Em comparação, o executivo opera sobre os recursos físicos da organização: capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
Se existe uma centelha de generalidade na função de líder, ela deve estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para formar, a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e alternativas, uma visão claramente articulada do futuro que seja, ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente desejável e energizante (1985:89, 90, 92, 103).

VISÃO COMO DRAMA.

É claro que administração não é teatro. O líder que se torna ator, desempenhando um papel que não vive, está destinado a cair em desgraça. E o sentimento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz que torna a liderança visionária, e é o que torna impossível traduzir essa liderança em uma fórmula. Assim, liderança visionária é estilo e estratégia associados, é drama, mas não representação. Essa liderança nasce e é feita, é o produto de um momento histórico.

FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPREENDEDORA EM UMA CADEIA DE SUPERMERCADOS.

Em termos do “golpe ousado” do empreendedor de Cole, na Steinberg’s vimos somente duas reorientações importantes de estratégia nos sessenta anos: a entrada em auto-serviço nos anos 30 e em shopping centers nos anos 50. Mas esses golpes foram menos ousados do que testados. A história da entrada em auto-serviço é indicativa.E

Em 1933, uma das oito lojas da empresa “ia mal”, nas palavras de Steinberg, incorrendo em prejuízos “inaceitáveis” ($125 por semana). Ele fechou aquela loja na tarde de uma sexta feira, converteu-a para auto-serviço (então um novo conceito), mudou seu nome de “Steinberg’s Service Stores” para “Wholesale Groceteria”, cortou os preços entre 15 e 20%, mandou imprimir folhetos e colocá-los nas caixas de correspondência das casas da vizinhança e abriu na segunda de manhã. Isso é mudança estratégica! Mas somente depois que essas mudanças mostraram ser bem-sucedidas foi que ele converteu as outras sete lojas. Então, em suas palavras, “Crescemos como capim”.

CONCEBENDO UMA NOVA VISÃO EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÕES.

De onde vem a visão? Como os líderes empreendedores captam sinais no ambiente que lhes permitem provocar grandes mudanças na perspectiva estratégica? Nem todos aceitam uma nova visão. As pessoas imersas nas antigas estratégias podem resistir. Então, o recongelamento da mente do líder precisa ser seguido pelo descongelamento, mudança e recongelamento da organização. Mas quando a estrutura é simples, como é normalmente na organização empreendedora, esse problema é relativamente pequeno.

7.3 Premissas da escola empreendedora

1. A estratégia existe na mente do líder como perspectiva, especificamente um senso de direção a longo prazo, uma visão do futuro da organização.
2. O processo de formação da estratégia é, na melhor das hipóteses, semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu próprio comportamento.
3. O líder promove a visão deforma decidida, até mesmo obsessiva, mantendo controle pessoal da Implementação para ser capaz de reformular aspectos espe4flcos, caso necessário.
4. Portanto, a visão estratégica é maleável e, assim, a estratégia empreendedora tende a ser deliberada e emergente Ñ deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram.
5. A organização é Igualmente maleável, uma estrutura simples sensível às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e relacionamentos de poder
   são suspensos para conceder ao líder visionário uma ampla liberdade de manobra.
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de concorrência direta.

7.4 Contribuição, crítica e contexto da escola empreendedora.

A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formação de estratégia, em especial sua natureza pró-ativa e o papel da liderança personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direção e integração, ou “gestalt”.

Ela mostra a formação da estratégia como sendo inteiramente calcada no comportamento de um único indivíduo; contudo, não pode dizer muito a respeito de qual é o processo. Além disso, a escola empreendedora não apresenta uma solução para o fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e desmotivadores por outros.

Sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa centralização pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno conhecimento das operações. Ela também encoraja a flexibilidade e a adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa Como sugerem este e outros comentários, a abordagem empreendedora é arriscada, baseando-se na saúde e nos caprichos de uma pessoa. Um ataque cardíaco pode literalmente varrer o estrategista-chave da organização. E em parte por esta razão que Collins e Porras, em seu conhecido livro Butlt to Last, sugerem que é melhor construir uma organização visionária do que se basear em um líder com visão. Sugerem, com seu estudo, que o papel do carisma no estabelecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas (1991:51). O papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos gerenciais.

Muitas pequenas organizações já em operação também requerem esta liderança personalizada forte perpetuamente. O varejo pode ser o melhor exemplo. Na verdade, é provável que a estratégia de ocorrência mais comum seja uma quase totalmente ignorada em administração estratégica: a do “produtor local”, a organização que persegue uma receita-padrão da indústria em um nicho geográfico nitidamente definido.

8 – A ESCOLA COGNITIVA: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO PROCESSO MENTAL

Para compreender a visão estratégica e também de como as estratégias se formam sob outras circunstâncias, precisamos sondar a mente do estrategista. Este é o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este processo significa na esfera da cognição humana, utilizando em especial o campo da psicologia cognitiva.

Esta escola tem atraído grande número de pesquisadores proeminentes nos últimos dez a quinze anos, trabalhando algumas vezes em associação a outras escolas. A pesquisa de Lyle em 1990 sugeriu que esta era uma das áreas mais populares de pesquisa em administração estratégica. Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber.

Assim, os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento principalmente através de experiência direta.

8.1 Cognição como confusão

Os estudiosos há muito são fascinados pelas peculiaridades de como indivíduos processam informações para tomar decisões, em especial as inclinações e distorções que eles apresentam. Todos têm consequências óbvias para a geração de estratégias. Estas incluem a busca por evidências que apoiem as crenças, em vez denegá-las, o favorecimento de informações recentes, mais facilmente lembradas, sobre informações anteriores, a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas, o poder do pensamento otimista e assim por diante. Analogias e metáforas que podem abrir o pensamento, também podem fazer o contrário, simplificando em excesso e, com isso, estreitando a gama de soluções consideradas (Schwenk, 1988 e Stembruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985) estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alienação:

1. Raciocínio por analogia.
   2. Ilusão de controle.
   3. Aumentar o comprometimento.
   4. Cálculo de resultado único.

Não existe falta de evidências a respeito de organizações que ficaram presas a maneiras fixas de fazer as coisas, baseadas em maneiras fixas de vê-las e, a seguir, desceram em espiral à medida que o mundo à sua volta mudava.

8.2 Cognição como processamento de informações

Os altos executivos dispõem de tempo limitado para supervisionar vastos números de atividades. Por isso, grande parte das informações que recebem deve estar agregada, o que pode acumular distorções sobre distorções. Não é de se admirar que tantos altos gerentes se tornem prisioneiros de suas organizações de processamento de informações. O processamento de informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados.

8.3 Cognição como mapeamento

Um pré-requisito essencial para a cognição estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor metafórico. Ele significa a navegação através de terreno confuso com algum tipo de modelo representativo. Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja grosseiro, as pessoas codificam aquilo que vêem para que e conforme o máximo possível com o que está no mapa. Este prefixa as percepções delas, que vêem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se acumulam as discrepâncias, elas prestam mais atenção ao que está em sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos atenção ao mapa.

Os responsáveis pela decisão têm certas expectativas associadas a um determinado esquema. Aquilo que eles vêem acrescenta detalhes a essas expectativas e produz novas perguntas. Qual a evolução provável dos preços? As pessoas irão recorrer à eletricidade para aquecer suas casas? Observe que essas perguntas podem emergir quase que automaticamente do esquema. Isto é que os torna eficientes do ponto de vista de processamento das informações.

Todos os executivos experimentados carregam em suas mentes todos os tipos desses mapas causais ou modelos mentais, como eles são às vezes chamados. E seu impacto sobre o comportamento pode ser profundo.

8.4 Cognição como realização de conceito

A maneira pela qual os gerentes criam seus mapas cognitivos é vital para nossa compreensão da formação de estratégia. De fato, no sentido mais fundamental, isso é formação de estratégia. Uma estratégia é um conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia cognitiva, a geração de estratégia é “realização de conceito”.

A essência da intuição está na organização do conhecimento para a rápida identificação (“arranjo de termos em partes reconhecíveis”) e não na apresentação desse conhecimento para um desígnio inspirado. A fonte de inspirações pode ser misteriosa. Assim, a escola cognitiva, embora seja potencialmente a mais importante das dez, em termos práticos pode ser agora a de menor importância.

8.5 Cognição como construção

Para a visão interpretativa e construcionista, aquilo que está dentro da mente humana não é uma reprodução do mundo externo. Todas as informações que fluem através daqueles filtros, supostamente para serem decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com a cognição e são por ela moldadas.

Esta visão tem implicações radicais. Os pesquisadores que as defendem totalmente, chamados “construcionistas sociais”, rompem decisivamente com a tendência generalizada de aceitar-se aquilo que as pessoas vêem como um dado, de atribuir-se ao status quo uma inevitabilidade lógica. Para eles, a realidade existe em nossa cabeça. Um estudo aponta uma distinção entre o esquema, que pertence essencialmente ao indivíduo, e as molduras, que pertencem ao grupo. O esquema depende daquilo que o indivíduo vê e em que acredita. A moldura, por outro lado, depende de dinâmicas grupais, das relações dos indivíduos entre si e com o grupo.

8.6 Premissas da escola cognitiva

A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia. Suas premissas são:

1. A formação de estratégia é um processo cognitivo que tem lugar na mente do estrategista.
2. As estratégias emergem como perspectivas, na forma de conceitos, mapas, esquemas e molduras, que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com informações vindas do ambiente.
3. Essas informações fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores, antes de serem decodificadas pelos mapas cognitivos.
4. Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro lugar. Quando são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do ponto ótimo e, subsequentemente, são difíceis de mudar quando não mais são viáveis.

8.7 Crítica contribuição e contexto da escola cognitiva

Esta escola é caracterizada mais por seu potencial do que por sua contribuição. A ideia central é válida, pois o processo de formação de estratégia também é fundamentalmente de cognição, particularmente na realização das estratégias como conceitos. Mas a administração estratégica, na prática, se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia cognitiva.

A despeito de todos os comportamentos estratégicos estranhos que ocorrem, inclusive a “letargia estratégica” de gerentes sobrecarregados, que simplesmente desistem de tentar desenvolver estratégias, alguns gerentes conseguem dar notáveis saltos de cognição. Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do processo de formação de estratégia em especial períodos de concepção original de estratégia, períodos de reconcepção das estratégias existentes e períodos de apego, pelas organizações, às estratégias existentes, devido a fixações cognitivas.

É preciso compreender a mente humana, assim como o cérebro humano, para compreender a formação de estratégia. Mas isso pode ter implicações mais importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teoria do que para a administração estratégica como sua consumidora.

9 – ESCOLA DE APRENDIZADO: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO EMERGENTE

Esta escola iniciou num certo sentido com artigo “A Ciência de Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira”, de Charles Lindblom, em 1959. Neste artigo Charles sugere que o processo de formulação política do governo é confuso e que o mundo também o é. Com o livro “Estratégias para a Mudança: Incrementalismo Lógico”, de Brian Quinn em 1980, a escola de aprendizado tomou corpo. Ela provocou debates que persistem até hoje:

Quem realmente formula a estratégia
Onde isso ocorre dentro da organização?
Até que ponto o processo é deliberado e consciente?
A separação entre formulação e implementação é importante?

Ela sugere que a formulação tradicional da estratégia não corresponde à realidade das organizações. A pergunta chave é: como as estratégias se formam nas organizações, não como são formulados. Walter Kiechel (1984) sugeriu que apenas 10% da estratégia formulada é implementada. A culpa sempre recaiu sobre os executantes e não na estratégia em si, porém o problema poderia estar exatamente na separação entre formulação e execução. Quando ocorre um redimensionamento estratégico numa organização, nem sempre o responsável é a alta administração, porém é resultado de várias decisões em diversos níveis ao longo do tempo, redirecionando automaticamente a estratégia.

9.1 Emergência da Escola de Aprendizado

Incrementalismo desarticulado – processo serial, terapêutico e fragmentado como resultado de uma tentativa de resolver problemas, ao invés de explorar oportunidades.

Incrementalismo lógico – Segundo Quinn (1980) o processo é incremental, porém não desarticulado. As decisões tomadas em cada sub-sistema de uma organização vêm de um padrão consistente, que deve ser desenvolvido na mente dos estrategistas. Ele formulou doze prescrições para o incrementalismo
lógico:

1- Liberar o sistema formal de informação
2- Criar atenção organizacional
3- Gerar credibilidade, mudar símbolos
4- Legitimar novos pontos de vista
5- Buscar mudanças táticas e soluções parciais
6- Ampliar o apoio político
7- Superar a oposição
8- Estruturar conscientemente a flexibilidade
9- Desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento
10- Cristalizar o foco e formalizar o comprometimento
11- Empenhar-se em mudanças constantes
12- Reconhecer que a estratégia não é um processo linear

Empreendimento estratégico – Baseado nas iniciativas estratégicas que nascem no fundo da hierarquia e sobem via os gerentes de nível médio até os altos executivos. O papel dos gerentes de nível médio é crucial, pois eles precisam convencer a alta administração de que a ação empreendedora é de fato relevante e que vale a pena investir.

Estratégia emergente – A estratégia planejada e traduzida em ações chama -se estratégia deliberada. A estratégia emergente, que é parte da efetivamente realizada, focaliza o aprendizado estratégico. Ela emerge de indivíduos ou de grupos e sobe pela organização até tornar-se uma estratégica. As árias espécies de estratégias são:

planejada
empreendedora
ideológica
guarda-chuva
processo
desarticuladora
consenso
imposta

Conforme Mintzberg, o modelo básico de estratégia é o seguinte:

As estratégias crescem como ervas daninhas.
As estratégias lançam suas raízes para todos os lados
As estratégias tornam-se organizacionais, quando passam a ser coletivas.
Os processos de proliferação podem ser conscientes, ou não e gerenciados, ou não.
Novas estratégias emergentes permeiam a organização durante os períodos de mudança
Gerenciar este processo é reconhecer e intervir quando necessário.

O modelo estufa de formação de estratégia:

Somente um estrategista (CEO) formula as estratégias
Elas saem do processo prontas
Elas devem ser implementados
Gerenciamento do processo

Na escola do design deve-se descobrir os pontos fortes e fracos, porém isso não é possível sem experimentação. É aqui que a escola do aprendizado entra, pregando que é através da experimentação prática que se aprende e se descobre os pontos fortes e fracos. E este é um processo contínuo. Quatro processos básicos participam das mudanças comportamentais e cognitivas. O quadro abaixo ilustra esta afirmação:

A organização aprendiz é a plena expressão da escola de aprendizado. A maior vantagem está na capacidade de lidar com o inesperado e com situações em rápida mudança, conferindo flexibilidade à organização.

A abordagem de “capacidades dinâmicas”, introduzido por Prahalad e Hamel considera a administração estratégica como um aprendizado coletivo, que visa desenvolver e explorar as competências distintivas, difíceis de serem imitadas. Essa abordagem é, na verdade, em híbrido entre a escola de design e a de aprendizado.

A escola de aprendizado apresenta o que as empresas fazem, ao invés de informar o que elas deveriam fazer sob condições complexas e dinâmicas.

10 – ESCOLA DE PODER: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

O poder aqui estudado é o exercício de influencia além da puramente econômica. A escola de poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.

10.1 Poder Micro

O jogo político está em todas as organizações e influencia a estratégia adotada. A formulação da estratégia é um processo que além de cognitivo e de aprendizagem, também é fruto de negociação e concessões. A escola de poder defende a maior compreensão do papel de indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos. Ela demonstra que a estratégia oriunda deste processo não é “ótima” e, sim, reflete os interesses dos grupos mais poderosos da organização. Macmillan e Guth sugerem usar a política para obter aceitação das estratégias:

1. Reconhecer as realidades políticas e administrá-las
   B. Reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária.
   C. Aprender a usar instrumentos políticos clássicos
   D. Administrar o comportamento das coalizões
   E. Tomar providencias diretas contra a coalizão oponente

10.2 Poder Macro

O poder macro trata da interdependência de uma organização com seu ambiente externo: clientes, fornecedores, sindicatos, governo, etc. Soluções mais populares aplicados ao poder macro:

– Análise dos interessados (comportamento e coalizões)
– Manobras estratégicas
– Formulação cooperativa de estratégica (Redes, estratégia coletiva, alianças estratégicas, terceirização estratégica).

10.3 Premissas da escola do poder

– A formação da estratégia é moldada por poder e política
– As estratégias são emergentes e assumem a forma de posições ou meios de iludir.
– Poder micro – persuasão, barganha e confronto direto.
– Poder macro – manobras estratégicas, redes, alianças, terceirizações.

10.4 Crítica, contexto e contribuição

A formação da estratégia envolver poder, porém envolve também liderança e cultura (desprezadas por esta escola). A política tem seu lado positivo no processo de mudança, porém pode gerar desperdício e distorção. Ela está presente em especial durante mudanças importantes, em organizações grandes e maduras, em organizações de experts complexas e descentralizadas e durante períodos de bloqueio. Ela mostra-se útil em promover mudanças estratégicas para combater agentes que querem manter o status quo.

11 – ESCOLA CULTURAL: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO COLETIVO

O poder enfoca interesses próprios e a cultura, interesses comuns. A cultura determina como uma organização age e reage aos estímulos. A cultura é a interpretação do mundo e das atividades e artefatos que as refletem. A cultura é coletiva; a cultura organizacional é cognição coletiva, ou seja, a mente da organização (crenças, tradições, hábitos, manifestações).

11.1 Premissas da escola cultural

A formação da estratégia é um processo de interação social, baseado nas crenças e interpretações comuns.
Um indivíduo adquire essas crenças através de um processo de aculturação ou socialização.
As crenças que sustentam a cultura organizacional não podem ser totalmente descritas.
A estratégia torna-se uma intenção coletiva e reflete-se nos padrões de uso dos recursos e capacidade.
A cultura é um agente de perpetuação da estratégia existente e dificilmente propõe soluções arrojadas.

11.2 Ligações entre cultura e estratégia

Estilo de tomada de decisões – a cultura serve como filtro que influencia a análise e tomada de decisão.
Resistência à mudanças estratégicas.
Superar a resistência às mudanças estratégicas.
Valores dominantes.
Choque de culturas.

11.3 Recursos como base de vantagem competitiva

Cultura material – são os recursos tangíveis e intangíveis de uma organização. Não são os produtos que competem no mercado, e sim os sistemas de
produção de seus fabricantes.
Diversificação
Teoria baseada em recursos
Cultura como recurso-chave – é difícil copiá-las, portanto também não é possível reproduzir seus efeitos. Um dos maiores recursos de uma organização são as pessoas e seus conhecimentos e experiências.
Direção

11.4 Crítica, contribuição e contexto

Esta escola apresenta a ameaça de desencorajar mudanças muitas vezes críticas e necessárias, e levar à estagnação e a arrogância. Ela explica com muita felicidade o que já existe, mas não cuida do que está por vir. A contribuição desta escola está na dimensão coletivista de processo social, que assegura um lugar para o estilo organizacional ao lado do estilo pessoal. A formação da estratégia torna-se a administração da cognição coletiva. Esta escola se aplica mais a organizações com culturas mais ricas, às grandes organizações e a períodos específicos da maior parte das organizações, como períodos de reforço, de resistência às mudanças, de recomposição e de revolução cultural.

12 – ESCOLA AMBIENTAL: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO REATIVO

A geração da estratégia nesta escala se dá por espelhamento, reagindo a um ambiente que estabelece as regras. Ele posiciona o ambiente ao lado da liderança e da organização (as três forças centrais). O questionamento que se faz normalmente é, se os lideres realmente possuem opções estratégicas em relação ao ambiente externo. Outras escolas também consideram o ambiente externo, porém com abordagens diferentes. Em relação aos estrategistas, a evolução dentro das escolas se deu desde aqueles pertencentes à direção da empresa, descendo a hierarquia e se espalhando pela organização (exemplo: Escola Cultural). Na Escola Ambiental, o próprio ambiente externo assume o comando e dita as regras. Entenda-se ambiente como o conjunto de forças externas à organização.

12.1 As Premissas da Escola Ambiental são:

1. O agente central é o ambiente
   2. A organização deve reagir ou é eliminada do jogo
   3. A liderança é passiva e serve de ponte entre a organização e o ambiente
   4. As organizações formam nichos

12.2 A Visão de Contingência

A Escola Ambiental se baseia na teoria da contingência. Conforme Mintzberg, há quatro grupos de ambiente quanto a:

1. Estabilidade – pode variar de estável a dinâmico, sem regras e com desfechos inesperados.
   2. Complexidade – pode variar de simples a complexo. Cabe ressaltar que um ambiente complexo pode ser transformado num ambiente simples através de
   racionalização.
   3. Diversidade de mercado – Pode variar de integrados a diversificados.
   4. Hostilidade – pode variar de favorável a hostil.

A maior expressão da Escola Ambiental é a chamada “ecologia da população”. Seus seguidores olham as organizações a distância, em termos de comportamento coletivo.

Ao contrario da Escola de Posicionamento, aqui as organizações não se confrontam diretamente. É o ambiente que estabelece os critérios de permanência no mercado. Segundo Hannan, as organizações que tiram o máximo do ambiente são chamadas “especialistas” e enfatizam a eficiência. Aquelas que mantém reservas estratégicas são chamadas “generalistas” e enfatizam a flexibilidade. A visão dos ecologistas da população é sempre direcionada para as deficiências que ameaçam as organizações: deficiência de ser novo, do envelhecimento, da pequenez e da adolescência (transição entre a infância e a maturidade de uma organização). As organizações deveriam considerar as condições que aumentam ou restringem suas opções estratégicas. Hage (1976) afirmou que as organizações escolhem suas restrições e, assim, restringem suas opções.

13 – ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO: A FORMAÇÃO DE ESTRATÉGIA COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO

Esta Escola difere de todas as demais, pois possibilita integrar suas mensagens. Ela apresenta a organização e o meio que a cerca como “estados de configuração” e a geração da estratégia, como um “processo de transformação”. Este processo é, na verdade, a transposição de um estado para outro. O que esta escola faz é descrever a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados, somente interrompidos por saltos para novos estados.

A configuração de uma organização é pesquisada e descrita por acadêmicos, por ser conceitual, enquanto que a transformação (mudança de estado ou de configuração) é praticada por executivos e prescrita por consultores. Enquanto na Escola Ambiental prevalecem os “separadores”, que isolam variáveis
para estudá-los aos pares, na Escola de Configuração prevalecem “agrupadores”, quem vê o mundo em categorias claras e precisas.

13.1 As Premissas da escola de configuração são:

1. As organizações podem ser descritas na forma de uma configuração estável num determinado contexto.
   2. Saltos quânticos periódicos (transformação).
   3. Os itens 1 e 2 descrevem o ciclo de vida da organizações.
   4. A função da administração estratégica é gerir a configuração e a transformação sem destruir a organização.
   5. As escolas de pensamento da formação da estratégia são configurações particulares.
   6. As estratégias resultantes dependem do momento e da situação vigente.

O livro pioneiro da Administração Estratégica e da Escola de Configuração foi escrito em 1962 por Alfred Chandler e chama -se “Estratégia e Estrutura: Capítulos na Historia do Empreendimento Industrial”. Segundo Mintzberg uma organização pode ser descrita como sendo:

1. Empreendedora – simples, pequena, jovem, com estrutura informal e flexível, num ambiente dinâmico. Máquina – do tipo Taylorista e é encontrada em empresas maduras com produção em massa.
   2. Profissional – gerenciamento por profissionais e altamente descentralizado.
   3. Diversificada – várias unidades relativamente independentes com administração liberal (frouxa).
   4. Adhocracia – reúnem especialistas de várias modalidades em equipes criativas, onde o poder está no conhecimento.
   5. Missionária – de cultura forte, com cooperação mútua de seus membros, pouca especialização e crenças comuns.
   6. Política – não possuindo elementos dominantes, a tendência é de ruptura, originando forças políticas. Podem ser temporárias ou relativamente
   permanentes.

Miller introduziu o conceito de arquéticos, e os estados de estratégias, estrutura, situação, processo e transições entre arquéticos. As mudanças aqui são consideradas quânticas, não incrementais, quando muitas coisas mudam radicalmente e ao mesmo tempo (revolução estratégica). Ele também alerta que configurações construtivas podem se tornar destrutivas e isso faz parte do jogo. O importante é fazer as necessárias correções de estratégia. A característica mais importante desta escola é a mudança, ou o salto de um estado para outro, adaptando-se à uma nova estratégia. A escola de configuração contribui na administração estratégica, na medida que traz ordem para o mundo da formação da estratégia.

Revisão: Murilo Sampaio