Liderança e Capabilidade Dinâmica | Parte 3

Só as abordagens (primeira e segunda) que propõem a elaboração de estratégias a partir da estrutura do setor encontram limitações para compreender e explicar toda a dinâmica e os resultados das empresas. Por outro lado, só a abordagem da VBR (Visão Baseada em Recursos) também encontra certas limitações para explicação de toda a dinâmica.

À medida que essas abordagens, a priori quase antagônicas, são substituídas por uma atitude analítica orientada a complementá-las (e não a separá-las), a estratégia de uma empresa deverá estudar seu ambiente com todas as limitações (e também oportunidades) e, tão ou mais importante, ser capaz de gerenciar seus recursos de tal forma a gerar e sustentar diferenciais competitivos.

A essa habilidade da liderança de, por um lado, conhecer e capacitar seu pessoal, seus recursos existentes, descobrir novos, otimizá-los continuamente e, por outro, harmonizar tais ações com a dinâmica da leitura dos sinais conjunturais, podemos associar o conceito de  capabilidade dinâmica da empresa. Toda essa dinâmica norteada por propósitos e apresentando resultados concretos e sustentáveis a longo prazo.

Teece identifica três processos-chave para a criação de capabilidade dinâmica : (1) A coordenação e integração das atividades internas e externas (2) Aprendizagem, vista coletivamente, que, de forma repetida, leva as empresas a fazerem melhor e mais rapidamente suas tarefas e (3) Reconfiguração e transformação que são baseadas no acompanhamento do mercado e do ambiente tecnológico.

 “É o conjunto de processos que permite à firma criar novos produtos, processos e rotinas , e responder às mudanças ambientais .Tais características são definidas como críticas para a sobrevivência no longo prazo da empresa. São elas seus motores de inovação” (Teece et al, apud Proença)

A capabilidade dinâmica é um padrão dominado da atividade coletiva, através da qual, a organização gera e modifica sistematicamente suas rotinas a fim de perseguir a melhor performance.

Spender, numa importante crítica da abordagem clássica sobre a origem da firma e em busca de uma epistemologia inclusiva de novos elementos que pudessem configurar a firma como algo aberto, essencialmente dinâmico, em permanente troca, com seus integrantes gerando continuamente conhecimento, tido pelo autor, como o principal elemento dentre os recursos da firma, propõe que as organizações passem a ter maior flexibilidade interpretativa, limites gerenciais móveis, maior interação com influências institucionais e distinção funcional entre os sistemas e seus componentes.

Assim, continua o autor, o conceito de capabilidade dinâmica está associado aos seguintes termos: gestão do conhecimento, harmonização entre estratégia e rotina, entre explotação e exploração, adaptação e evolução e sistemas abertos e flexíveis

Finalizando a revisão conceitual sobre capabilidade dinâmica, o modelo de Fugimoto  aponta para três fases e naturezas: (a) capacitação estática, rotineira e repetitiva, interferindo no desempenho, através da qualidade e produtividade. Ganhos incrementais; (b) a capacitação de melhoria, um passo adiante, também é rotineira, mas muda o nível de desempenho, não apenas incrementando-o; (c) o terceiro tipo de capacitação, a que o autor chama de evolucionária, não é rotineira, caracteriza-se pela mudança na forma de fazer as coisas. Uma capacitação que interfere com a ordem institucional e aceita.

Para efeito de nosso estudo, vamos construindo a ideia que permite apontar para uma relação mais próxima entre a figura convencional do gerente e as capacitações estáticas acima mencionadas. E, de uma forma, ainda exploratória, imaginar que as lideranças diferenciadoras possam se relacionar mais estreitamente com a geração das capacitações evolucionárias, dinâmicas e disruptivas.

Finalizamos o artigo na parte 4.

Por Murilo Sampaio

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