Por onde começar as inovações nas “Atividades-Meio”?

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A inovação na área de prestação de serviços industriais e de Facilities tem pela frente muitas dificuldades para realmente INOVAR, introduzindo inovações tecnológicas e/ou organizacionais. Como temos afirmado aqui em diversos artigos, a inovação, há anos, virou um mantra recitado pelas lideranças empresariais nacionais, mas, via de regra, com baixa efetividade como apontam as estatísticas e os banco de dados disponíveis (ver série PINTEC do IBGE).

Quais seriam os possíveis motivos para a estagnação real (fazendo sempre mais do mesmo) na área de prestação desses serviços?

  1. As grandes lideranças empresariais, notadamente, as industriais de qualquer segmento econômico (do automotivo às ciências da vida), ao formularem seus orçamentos anuais (ou plurianuais) dedicam seus parcos recursos de P&D voltados para o lançamento de produtos inovadores (basta consultar a mesma PINTEC para vermos que, institucionalmente, o Brasil é um país copiador e pouco criativo. De forma geral, nossa cultura empresarial tem aversão ao risco, mas gosta de ser o primeiro a replicar aqui o que deu certo em algum país mais desenvolvido, o que, dialeticamente, pode tornar uma determinada empresa, de um rápido e eficiente copiador em um inovador local). Raríssimas exceções incluem verbas de P&D voltadas às chamadas atividades-meio, apesar de as mesmas, poderem ser responsáveis por mais da metade dos seus custos fixos. De forma genérica, tais atividades são enquadradas como CUSTOS a serem reduzidos e, quase sempre, terceirizadas. Terceirizadas ou não, o que importa é que elas são cost driven e precisam ser, sabe-se lá como, anualmente reduzidos.
  2. Em quase trinta anos de prestação de serviços, quase nunca vi contratos de prestação de serviços que fossem realmente inovadores (como alguns da CEMAN, há vinte anos atrás, quando revolucionou e criou um mercado diferenciado de prestação de serviços com inúmeras inovações tecnológicas e organizacionais na área de manutenção industrial) ou incluísse seriamente a inovação como parte de seu objeto. O que vemos é o contratante desejar inovações sem que elas estejam presentes no contrato. Seria algo como um gesto de voluntarismo pontual, pessoal, informal e, por isso, bissexto. Ou seja, se a inovação não faz parte do processo corporativo, se não está no ERP da empresa, ela jamais acontecerá como deveria.
  3. Timidamente, há uma grande quantidade de contratos que fixam metas para os indicadores contratuais (os mais comuns são os derivados do antigo TQC, custo, atendimento, moral, qualidade e segurança), mas que não chegam, nem de longe, ser considerados como alavancas efetivas para a implantação de inovações importantes ou disruptivas.
  4. Os preços dos contratos são baseados em custos planilhados, muitas vezes a partir do número de profissionais a serem utilizados, e procedimentos operacionais detalhados que apontam o que o prestador de serviços pode ou não fazer, sedimentando a cada ano, uma cultura fiscalizadora muito mais rígida (e até punitiva) do que voltada para a introdução do novo.
  5. Com esse ambiente, acabamos criando empresas prestadoras de serviços que nada ou quase nada desenvolvem de inovativo. O objetivo é cumprir o contrato de acordo com a planilha, seus procedimentos (a cada renovação mais amarrados) o maior tempo possível “sem criar problemas”.

Infelizmente, essa é a realidade que repetimos ano a ano. Fazemos mais do mesmo jeito e queremos ser surpreendidos pela inovação. Assim, precisamos mudar esse quadro. Mais artigos, escreverei, detalhando experiências.

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