As possíveis relações entre a liderança da empresa e suas capabilidades dinâmicas

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capabilidades dinâmicas

Por Murilo Sampaio

1. Introdução

Há um espaço a ser pesquisado para a compreensão da importância da liderança das empresas no desenvolvimento de suas capabilidades dinâmicas e de como estas reagem aos desafios de mudança, formulando estratégias, criando e sustentando vantagem competitiva.

Neste artigo, repassamos o conceito de liderança como algo que vai além do formalismo e da função gerencial, capaz de desenvolver no tecido organizacional habilidades superiores que podem fazer a diferença nos seus processos de gestão. Ao mesmo tempo, buscamos oferecer uma leitura do conceito de “dynamic capabilities” que se aproxime do raio de influência das lideranças organizacionais.

Liderança de um lado, como sendo capaz de mobilizar recursos de forma diferenciada e, do outro, capabilidades dinâmicas, como capital intangível das organizações a proporcionar um desempenho superior: esses dois elementos podem estar relacionados de alguma forma. É sobre esta relação que desenvolveremos hipóteses e, a partir de uma metodologia específica, um possível caminho para testá-las.

2. Referencial teórico

2.1) Sobre liderança

A idéia de liderança está associada a um comando diferenciado que se revela mais nitidamente em situações específicas, via de regra, fora da rotina do dia-a-dia.

“Deve-se levar em conta que não há nada mais difícil de realizar, nem de sucesso mais duvidoso, nem mais perigoso de se lidar, do que dar início a uma nova ordem das

coisas” ensinava Maquiavel (apud Kotter), ressaltando as dificuldades e os encargos de se promover mudanças.

Em nosso mundo contemporâneo, as mudanças fazem parte da rotina. Por vezes, de forma intensa, em outras, de forma gradual. De qualquer forma, a busca da criação e sustentação de vantagens competitivas traz intrinsecamente a idéia de mudança.

O agente catalisador das mudanças, via de regra, de forma direta ou indireta, é a liderança da organização. Lidar com mudança é também lidar com a resistência a elas e com o desafio de alinhar forças capazes de avançar na leitura do novo e das mudanças necessárias.

A liderança para as mudanças deve evitar uma série de erros, dentre os quais, destaca Kotter a falta de uma visão, a ineficiência na comunicação e de não levar a atitude de mudar para a dimensão cultural da organização. Esses fatores, se bem administrados, facilitam uma leitura comum pela organização dos desafios a serem enfrentados.

“Liderança não é propriedade do indivíduo, mas um relacionamento complexo entre certas variáveis”. Determinadas estratégias devem ser consideradas, segundo Bennis e Nanus, para que a liderança possa otimizar os recursos humanos nas organizações.Igualmente destacam a importância de uma visão de futuro inspiradora, a excelência do processo de comunicação e a confiança que as ações podem gerar. Arrematam afirmando que “Liderança parece a reunião de habilidades possuídas por uma maioria, porém usadas por uma minoria” que se revelam mais claramente em momentos cruciais.Momentos de mudanças.

Líderes efetivos criam um clima organizacional que promovem desempenho superior ( Lash). Em quase todos os estudos disponíveis, encontramos a idéia de liderança associada, por um lado, a aspectos de conteúdo cognitivo, mas também a questões de caráter pessoal. Visão inspiradora, capacidade de ouvir, de resistir e perseverar, sensibilidade para identificar o que é prioritário dentre tantas coisas importantes, capacidade de criar um clima favorável para a construção do futuro,ou seja, muitas dessas características são apontadas como diferenciais que delimitam a passagem de um simples gerente para um líder.Aquele que reúne as condições funcionais do cargo, mas é lembrado por outras características que fazem diferença nas horas críticas, esses são os líderes que catalisam mudanças e abrem novas frentes de desenvolvimento.

“Consciência visionária, sensibilidade multicultural, intuição apurada, coragem para assumir riscos e consciência de suas próprias limitações são atributos que estão presentes numa liderança diferenciada” (Neal).

De todo o vasto referencial teórico sobre o assunto, o que dele queremos extrair para contribuir com o objetivo do presente trabalho, repousa nas características de liderança que podem fazer a diferença na criação e sustentação de vantagens competitivas,

decorrentes de capabilidades dinâmicas existentes nas organizações. Para tanto, é necessário rever o conceito de capabilidades dinâmicas e de que maneira, a liderança atua nesse processo.

2.2) Sobre capabilidades dinâmicas

Para compreendermos o papel e o alcance da(s) capabilidade(s) dinâmica(s) de uma organização é importante situar seu espaço de atuação e a forma como isso se dá a partir de determinadas abordagens estratégicas.

Uma primeira linha para a compreensão das estratégias de uma empresa pode ser desenvolvida a partir do modelo “Estrutura-Conduta-Desempenho” (ECD), concebido e desenvolvido por Bain há mais de cinquenta anos. Neste modelo, onde o segmento analisado é compreendido a partir da estrutura que o caracteriza, a conduta (estratégia) seria definida “de fora para dentro”. A empresa, respeitando todas as limitações institucionais, as barreiras de entrada e o nível concorrencial teria suas estratégias e também seus resultados definidos a priori.

Uma segunda linha , em continuidade à anterior, reconhecendo que na prática empresas do mesmo setor não obtêm necessariamente os mesmos resultados, sugere que o seu posicionamento, estudado a partir de condições de contorno mais específicas ao seu ambiente operacional podem também definir sua estratégia contribui para o aperfeiçoamento do modelo ECD. Porter, como o maior dos expoentes dessa linha , disseminou, através da abordagem das “cinco forças”, o conceito de posicionamento estratégico.

Em paralelo, uma terceira de linha de pensamento, e seguindo uma concepção diferente, na qual as estratégias adotadas por uma empresa devem ser concebidas e elaboradas a partir de seus recursos, a Visão Baseada em Recursos (VBR), estimulou as organizações a criarem e a sustentarem vantagem competitiva a partir de recursos de valor, raros, de difícil imitabilidade ou substituição (Peteraf et al)

A partir dessas três linhas (na verdade, a segunda se sobrepõe e aperfeiçoa a primeira), podemos começar a localizar os campos de atuação onde as capabilidades dinâmicas podem existir e, acima de tudo, fazer a diferença.

Porém, antes de chegar até seu campo de atuação, devemos justificar porque estamos adotando o vocábulo “capabilidade” e não, capacidade, competência ou capacitação, como temos encontrado frequentemente quando da versão da expressão “dynamic capabilities” em diversos textos.

Capacidade” é um conceito que deve ser associado às máquinas, equipamentos, sistemas, hardwares ou, genericamente, recursos tangíveis. Já o conceito de “Competência” está indelevelmente ligado às pessoas e, por último, “capacitação”, ao processo de conferir maior competência às pessoas.

Já a palavra “capabilidade” tem seu uso e significado bem definidos na ciência estatística. O índice de capabilidade mede a capacidade de um dado processo fabricar produtos dentro da faixa de especificação (Amaral e Rozenfeld)

Nas ciências sociais, a correspondência semântica poderia ser traduzida a partir do seguinte: “Capabilidade”é a habilidade da empresa em se tornar cada vez mais capaz.

Ou seja, o termo capability encontra absoluta correspondência semântica em capabilidade, expressão não encontrada em dicionários gerais, que foi criada a partir da idéia de verificar até onde um determinado processo é capaz de assegurar uma faixa de resultados, seja na linha de produção ou, como utilizado, nas pesquisas sobre gestão de recursos. Até onde uma gestão pode levar a otimização de seus recursos? Se tal otimização (alta capabilidade) é feita de forma flexível, móvel e contínua, estabelecendo uma dinâmica à gestão da organização, não há motivos para que o termo Dynamic Capability não seja traduzido para capabilidade dinâmica.

Assim, neste estudo, utilizamos a idéia que a combinação desses dois elementos, Capacidade( hardware) e Competência ( humanware), podem formar um processo maior a ser gerenciado(é desta forma, mais adiante, que essa abordagem será utilizada para nos auxiliar na concepção do construto de capabilidade dinâmica).Tal processo, ampliado, coloca-se como algo a ser otimizado.Até onde ele pode chegar, os limites de sua otimização, trazem consigo a idéia de capabilidade dinâmica de uma organização..

Explicada a utilização da expressão “capabilidades dinâmicas”(CD) como a adequada versão para “dynamic capabilities”, voltamos à questão de localizar as CD nas abordagens estratégicas para então relacioná-las com o papel da liderança.

Só as abordagens (primeira e segunda) que propõem a elaboração de estratégias a partir da estrutura do setor (Organizações Industriais)encontram limitações para compreender e explicar toda a dinâmica e os resultados das empresas.Por outro lado, só a abordagem da VBR, na qual as estratégias são formuladas a partir de certos recursos, também encontra certas limitações para explicação de toda a dinâmica.

À medida que essas abordagens, a priori quase antagônicas, possam ser substituídas por uma atitude analítica orientada a complementá-las e não a separá-las, Henderson , a estratégia de uma empresa poderá ( e deverá) estudar seu ambiente, com todas as limitações ( e também oportunidades) e, tão ou mais importante, ser capaz de gerenciar seus recursos de tal forma a gerar e sustentar diferenciais competitivos.

A essa habilidade de, por um lado, conhecer os recursos existentes, explorar novos, otimizá-los continuamente e, por outro, harmonizar tais ações com a dinâmica da leitura dos sinais conjunturais, chamamos de capabilidade dinâmica do processo de administrar a empresa.

Com Peteraf e Helfat , sedimenta-se a idéia de que a capabilidade dinâmica é um encontro entre recursos físicos e a capacidade em explorá-los de forma flexível, expansível e, também, cíclica.

Teece et al identificam três processos-chave para a criação de capabilidade dinâmica : (1) A coordenação e integração das atividades internas e externas (2) Aprendizagem, vista coletivamente, que, de forma repetida, leva as empresas a fazerem melhor e mais rapidamente suas tarefas e (3) Reconfiguração e transformação que são baseadas no acompanhamento do mercado e do ambiente tecnológico.

Segundo Teece et al (1997), a capabilidade dinâmica é a habilidade da firma para integrar, construir e reconfigurar as competências internas e externas para alcançar rápidas mudanças no seu ambiente: “É o subconjunto de processos que permite à firma criar novos produtos, processos e rotinas , e responder a mudanças ambientais .Tais “capacitações dinâmicas”( dynamic capabilities ), como eles as dominam, são definidas como as críticas para sobrevivência no longo prazo da empresa.São elas as capacitações estratégicas da firma – são seus motores de inovação”( TEECE et al, apud PROENÇA)

Ainda segundo as mesmas autoras, uma capabilidade dinâmica é um padrão dominado e estável de uma atividade coletiva, através da qual, a organização gera e modifica sistematicamente suas rotinas a fim de perseguir a melhor performance.

Spender, 1996, numa importante crítica da abordagem clássica sobre a origem da firma e em busca de uma epistemologia inclusiva de novos elementos que pudesse configurar a firma como algo aberto, essencialmente dinâmico, em permanente troca, com seus integrantes gerando continuamente conhecimento, tido pelo autor, como o principal elemento dentre os recursos da firma, propõe que as organizações passem a ter maior flexibilidade interpretativa, limites gerenciais móveis, maior interação com influências institucionais e distinção funcional entre os sistemas e seus componentes

Assim, continua o autor, o conceito de capabilidade dinâmica está associado aos seguintes termos: gestão do conhecimento, harmonização entre estratégia e rotina, entre explotação e exploração, adaptação e evolução, sistemas abertos e flexíveis

Para Peteraf et al (1993), as quatro condições que sustentam a vantagem competitiva são: (1) Recursos superiores ( e heterogêneos) que criam retornos anormais; (2) Limites existentes (ex-post) à competição que previnem a perda da rentabilidade; (3) Mobilidade imperfeita (capacidade limitada de mobilização ou reação) por parte dos competidores; e (4) Limites ex-ante à competição que possam manter custos sem afetar a rentabilidade, contrastando com a abordagem estrutural.

Peteraf e Helfat (2003) ratificam que a VBR está baseada na ideia de que os recursos da empresa, como fonte de diferenciação, e a forma como eles são gerenciados podem levar à criação de vantagem competitiva sustentável (VCS). As autoras desenvolvem a ideia de que esta combinação entre recursos e a habilidade em explorá-los (gerando uma competência específica, chamada de capabilidade) é algo dinâmico que, assim como ela é alcançada, também pode deixar de existir.

Ainda neste artigo de Peteraf e Helfat, as autoras trabalham conceitos já conhecidos da VBR e de seus desdobramentos (como a capabilidade dinâmica), mas, principalmente, introduzem o conceito de ciclo de vida da própria capabilidade dinâmica. Ambos, recursos e capabilidades, evoluem e mudam de formas variadas e permanentes. O ciclo de vida da capabilidade (CVC) fornece um modelo para abordagem da VBR de uma forma dinâmica, tendo o modelo proposto identificado três estágios iniciais no CVC: fundação, desenvolvimento e maturidade.

Com Peteraf e Helfat, sedimenta-se a ideia de que a capabilidade dinâmica é um encontro entre recursos físicos e a capacidade em explorá-los de forma flexível, expansível e, também, cíclica. Dessa forma, a capabilidade dinâmica sempre envolve adaptação e mudança.

Finalizando a revisão conceitual sobre capabilidades dinâmicas, o modelo de Fugimoto, 1998, (apud Proença) aborda as “capacitações” ( é com essa expressão que capabilities foi traduzida) como sendo de três naturezas: a capacitação estática , rotineira, repetitiva, interfere no desempenho, através da qualidade e produtividade. Ganhos incrementais. Esta capacitação se traduziria de maneira simples como fazer sempre melhor “do mesmo”. A capacitação de melhoria, um passo adiante, também é rotineira, mas muda o nível de desempenho, não apenas incrementando-o. Já o terceiro tipo de capacitação, a que o autor chama de evolucionária, não é rotineira, caracteriza-se pela mudança na forma de fazer as coisas.Uma capacitação que interfere com a ordem institucional e aceita.

Para efeito de nosso estudo, convém, no sentido de, aos poucos, construir as ideias que, mais adiantes serão hipotetizadas, apontar para uma relação mais próxima entre a figura convencional do gerente e as capacitações estáticas acima mencionadas. E, de uma forma, ainda exploratória, imaginar que as lideranças diferenciadoras possam se relacionar mais estreitamente com a geração das capacitações evolucionárias ou dinâmicas.

3. Sobre as possíveis relações entre liderança e capabilidade dinâmica

Como vimos, determinados elementos constitutivos estão presentes no campo semântico dos conceitos tanto de liderança como de capabilidade dinâmica. Alguns se destacam como, principalmente, a ideia de MUDANÇA.

Em que grau a interferência da liderança define a qualidade da mudança empreendida? Dos atributos que caracterizam uma liderança diferenciada, um dos mais destacados diz respeito exatamente à capacidade de promover mudanças em situações importantes ou mesmo críticas. Já na revisão conceitual de capabilidade dinâmica, o elemento sempre presente é exatamente o de levar os recursos de uma empresa a estágios de performance sempre crescente. Em outras palavras, promover uma cultura permanente de mudança evolutiva.

No processo de promoção permanente de mudanças com o objetivo de otimizar os recurso existentes e de, ao mesmo tempo, desenvolver outros ( e novos) recursos com o objetivo de responder às mudanças do ambiente ( uma outra possível definição para capabilidade dinâmica organizacional), a liderança precisa lidar com desafios, por vezes contraditórios e que reforçam a necessidade de que ela disponha dos atributos listados acima. Segundo ALLES-FERNÁNDEZ eVALLE-CABRERA , são eles:

– Legitimidade versus eficiência: Os stakeholders querem, ao mesmo tempo, eficiência (que nem sempre advém do simples cumprimento de suas expectativas de legitimidade) e por outro lado, legitimidade (que nem sempre advém do simples atingimento de padrões de eficiência). Assim, existe a permanente tensão entre a busca da eficiência e da legitimidade aos olhos dos stakeholders.

– Mudança versus inércia: Pressões institucionais têm sido tradicionalmente associadas com inércia e passividade (aversão à mudança), mas novas abordagens têm sido associadas a diferentes variáveis e contextos e, ao contrário, acabam resultando em mudanças.

– Instituições versus organizações: Análises institucionais têm sido aplicadas em organizações sociais e sem fins lucrativos. Contudo, o interesse crescente dos stakeholders têm mostrado que tais abordagens podem ser também aplicadas em outros tipos de organização.

Assim, com o objetivo de conhecer com maior profundidade, a relação entre a liderança de uma empresa (sua qualidade e seu perfil) e a capabilidade dinâmica da mesma, propomos a seguir uma forma inicial para o desenvolvimento de tal pesquisa.

4) Metodologia de pesquisa e formulação de hipóteses

Para que a pesquisa seja desenvolvida, o primeiro passo é escolher um segmento industrial que tenha características adequadas ao objeto em tela. Como estamos lidando com conceitos a serem desdobrados e nem tão mensuráveis (tanto o de liderança quanto o de existência de capabilidades dinâmicas superiores), é importante que um construto seja desenvolvido para cada uma dessas vertentes.

4.1 Desenvolvendo o construto de liderança (diferenciadora)

Analisamos as características gerais que separam a mera funcionalidade gerencial do conceito de liderança. Agora, é importante desenvolver uma linha de pesquisa que identifique quais são os atributos da liderança que a tornam mais relacionadas ( positivamente) com o desenvolvimento de capabilidades dinâmicas.

A partir da seleção de um determinado número de empresas no segmento escolhido, que tenham apresentado alto e baixo desempenhos (definir a forma mais adequada para avaliar desempenho) nos últimos anos ( definir período), elaborar um conjunto de possíveis variáveis constitutivas que possam ser analisadas. A forma de analisá-las deverá ser discutida em função do setor escolhido.

Algumas das possíveis variáveis, mediante escala a ser elaborada, que podem identificar a liderança diferenciadora:

– Definição de visão de futuro

– Absorção da visão pela organização

– Eficiência no processo de comunicação

– Liderança voltada para inovação

– Liderança voltada formação de pessoas e novos líderes

– Disposição da liderança em assumir riscos

– Processo rápido de decisão

– Compromissos éticos

– Lucidez na leitura dos desafios conjunturais

– Capacidade de motivar equipes

A ideia é que ao cabo da análise, possamos identificar que variáveis relacionadas à liderança têm uma presença significativa tanto nas empresas de alto quanto nas de baixo desempenho.

4.2 Desenvolvendo o construto de capabilidades dinâmicas (superiores)

Já o construto de capabilidade dinâmica parece ser, até mesmo pela baixa aderência de seu significado com a vida prática das empresas, um pouco mais difícil de ser elaborado. Assim, deveríamos tentar estruturá-lo a partir de elementos mensuráveis de tal forma que os ( ainda) não completamente mensuráveis pudessem ter sua importância identificada.

Abaixo, a partir do referencial apresentado, uma primeira ideia a ser desenvolvida a partir dos elementos que estruturam a existência da capabilidade dinâmica nas organizações:

CD = (capacidade de RT + competências de RH ) x FM (fator de mudanças) x FC (fator de continuidade), onde:

CD = capabilidade dinâmica da organização

RT: recursos tangíveis, associados às máquinas, equipamentos, sistemas , hard e softwares. Um elemento mensurável.

RH: recursos humanos (humanware), onde está contida a essência do conhecimento, considerado o recurso-chave na relação de competência com capabilidade dinâmica. Competências( COMP) = Conhecimento+ habilidade+ atitude (CHA, visão convencional e, ainda, bem consistente para o conceito de competências), apesar de já haver estudos mais recentes nos quais competência é o significado que o sujeito atribui ao seu trabalho ( transcendência).Um recurso também mensurável, mas com maior dificuldade.

FM: fator de mudança que deve refletir a maior ou menor facilidade com que a organização reage aos desafios de mudança ( adaptação, evolução ou revolução). Associado à ideia de exploração

FC: fator de continuidade que deve levar em consideração o tempo que a organização consegue manter a VCS conquistada. Associado à ideia de explotação ou otimização da utilização dos recursos disponíveis

Nestes dois fatores (ainda de difícil mensuração), FM e FC, deveríamos observar a relação da organização ( e de sua liderança) com a criação e evolução da capabilidade dinâmica .

Definidos os elementos ( RT, RH, FM e FC) que podem estruturar o construto de capabilidade dinâmica, importa agora definir as variáveis constitutivas de cada um desses elementos.

Algumas possíveis variáveis de cada elemento, mediante escala a ser elaborada, que podem identificar a existência de capabilidades dinâmicas superiores:

  1. De Recursos Técnicos( RT):

– Geração tecnológica dos ativos

– Escala de produção

– Domínio Tecnológico

– Estrutura Logística

(b) De Recursos Humanos ( RH)

– Perfil de escolaridade

– Perfil da qualificação

– Nível de engajamento

-Nível de Treinamento e Educação promovido pela empresa

(c) Do Fator de Mudança (FM)

– Exploração de novas tecnologias

– Nível de P&D

– Patentes registradas no período de escolhido

-Lançamento de novos produtos

-Tendência de participação de mercado

(d) Do Fator de Continuidade

– Tendência dos resultados da empresa

– Nível de produtividade

– Qualidade dos produtos

– Desenvolvimento da(s) marca(s)

4.3 Testando hipóteses sobre a relação da liderança diferenciadora e a existência de capabilidades dinâmicas superiores

Escolhido o segmento a ser pesquisado, os construtos de “liderança” e de “capabilidade dinâmica”, uma avaliação detalhada do modelo de pesquisa precisará ser empreendida.

Se o número de amostras no segmento escolhido não for elevado, a alternativa qualitativa com uma orientação confirmatória, mesmo com alguma limitação do potencial generalizante, poderá se mostrar mais viável.

Se o segmento escolhido proporciona um conjunto robusto de elementos a serem investigados, determinadas análises exploratórias poderão ser empreendidas para:

  1. Ajudar na configuração final dos construtos propostos. À medida que os dois construtos podem incluir uma série de variáveis mensuráveis a serem pesquisadas, determinados fatores ( variáveis latentes) deverão emergir da análise, possibilitando um estreitamento de determinados atributos da liderança com a constatação da existência de certas capabilidades dinâmicas.

  2. Avaliar as possíveis relações entre os construtos propostos de forma quantitativa.

Dentre as hipóteses a serem testadas, abaixo, algumas delas, elaboradas de tal forma a relacionar os atributos diferenciadores da liderança com a constatação da existência de capabilidades dinâmicas:

(H1)Quanto mais clara é a visão da empresa, maior é a sua geração de capabilidades dinâmicas

(H2)Quanto mais eficiente é o processo de comunicação da empresa, mais facilmente suas capabilidades dinâmicas se desenvolvem

(H3) Quanto mais a empresa está aculturada para promoção de mudanças, maior é a sua geração de capabilidades dinâmicas

(H4) Quanto maior o senso coletivo de justiça na organização, maior é a sua geração de capabilidades dinâmicas

(H5) Quanto menor o turnover dos postos de liderança, maior é a geração de capabilidades dinâmicas

5. Considerações finais para desenvolvimento da pesquisa e avaliação de seus possíveis resultados.

Destacados os atributos que podem fazer a distinção entre a mera gerência funcional e a liderança, motivada e motivadora, visionária, com senso de urgência, intuitiva, sensível, entre outros, procuramos identificar eventuais relações entre tais atributos e a geração de capabilidades dinâmicas das respectivas organizações. Ou seja, o presente estudo busca identificar uma área de pesquisa que relacione a habilidade que uma empresa possui em se transformar dinâmica e continuamente com certas qualidades de sua liderança de tal forma a permitir que tais capabilidades dinâmicas possam ser construídas mais efetivamente se suas lideranças estiverem conscientes e comprometidas com esse desafio.

Ao mesmo tempo, propõe ainda de forma preliminar uma metodologia exploratória para a criação e testes dos dois construtos ( liderança diferenciadora e capabilidades dinâmicas) de tal forma que suas eventuais relações possam ser investigadas e conhecidas.

6. Referências

– ALLES-FERNÁNDEZ,M eVALLE-CABRERA, R, Reconciling institutional theory with organizational theories

 – AMARAL, D.C.; ROZENFELD,H Índices de capabilidade de processo (Cp, Cpk), IQA, 1997

– BAIN, The importance of the condition of entry; capítulo 1, 1956

-BENNIS,W e NANUS, B, Líderes, p. editora Harbra, 1988

– HELFAT, C. E.; PETERAF, M. A. The dynamic resource-based view: Capability lifecycles. Strategic Management Journal. v.24, issue 10, p.997-1010, October 2003

– HENDERSON, R; MITCHELL,W.The interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance,1997

– TEECE, D.J.; PISANO, G.; SHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, v.18, n.7, p.509-533, 1997.

– SPENDER, J. C. Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm. Strategic Management Journal, vol. 17, p. 45 – 62, 1996

– LASH,R, Emotinal intelligence and leadership, Business, the ultimate resource , p 214, 2002

– MAQUIAVEL, N, apud, p 33 do “Afinal o que fazem os líderes de KOTTER, J e SCHLESINGER,L, p.33, 1999.

-MCGREGOR,D, Motivação e liderança, p. 1966 Editora brasiliense

– NEAL, J.How to walk on the leading edge, Business, the ultimate resources , p.229, 2002

– PORTER, M,The contributions of IO to strategic management, 1980

– PORTER, M, Competitive advantage,1985

– PROENÇA, Adriano, “Capacitações dinâmicas e o dinamismo das capacitações: o enfoque centrado em capacitações e o processo estratégico, 2003

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